Eles começaram vendendo tecido no centro de Curitiba.

Hoje controlam 12 shoppings no Sul e em São Paulo, com 425.000 metros quadrados de área bruta locável, mais de 2.500 operações e um fluxo anual acima de 75 milhões de pessoas.

Em 2025, as vendas superaram 6 bilhões de reais.

O negócio é comandado pela família Tacla, que atua no varejo há mais de 90 anos.

O grupo nasceu como lojista, virou dono de ponto e construiu uma rede que atravessou pandemia, juros altos e a desaceleração do setor sem interromper investimentos.

Nos últimos quatro anos, a empresa construiu três shoppings, adquiriu um ativo já em operação e colocou 520 milhões de reais na expansão de empreendimentos existentes e na construção de um novo shopping em Ponta Grossa, no Paraná.

Há ainda mais 20 milhões de reais reservados para a modernização do Shopping Cidade Sorocaba, em São Paulo.

“A gente entende que o shopping existe para durar 50, 100 anos. É um ativo geracional”, afirma Gustavo Tacla, diretor do grupo. “A gente não faz nada pensando no curto prazo.”

O próximo passo é seguir crescendo, com um shopping em desenvolvimento no Paraná, expansões em andamento e aquisições sendo avaliadas, sempre com capital próprio e decisões tomadas dentro de casa. Também estão lançando novas tecnologias.

Do balcão de tecido ao controle do ponto

A história do grupo começa longe de shopping center.

“Nossa empresa nasceu mais de 90 anos atrás. Nosso avô veio da Síria e abriu um comércio de tecido aqui em Curitiba, na Rua 15 de Novembro”, afirma Bernardo Tacla, diretor do grupo.

Por décadas, o negócio ficou no varejo tradicional. A virada veio nos anos 1980, quando a família decidiu testar o outro lado do balcão.

“Nosso pai e nosso tio viram uma oportunidade de ir para um ramo diferente. O primeiro teste foi uma galeria no centro de Curitiba”, afirma Bernardo.

O experimento deu escala nos anos 1990, com o primeiro shopping da família. “Ali foi o embrião do começo do negócio como empresa de shopping center. Na década de 90 veio o nosso primeiro empreendimento, o Shopping Cristal”, afirma.

Essa transição moldou a forma como a empresa opera até hoje. “A gente veio do varejo. A gente já esteve do outro lado”, afirma Gustavo. “Isso cria uma relação diferente com o lojista.”

A gestão segue familiar e presente no ativo.

“A gente é uma empresa familiar, com decisões rápidas, sempre presencialmente nos empreendimentos”, afirma. Segundo os diretores, essa estrutura permite ajustes mais ágeis em momentos de crise.

A estratégia atual: crescer enquanto outros frearam

O grupo se define como regional, concentrado no Sul, mas sem se limitar à região.

“Hoje a gente tem 12 empreendimentos no portfólio. Um em São Paulo, em Sorocaba, e os outros no Paraná e em Santa Catarina”, afirma Bernardo.

Enquanto o setor reduziu inaugurações após a pandemia, a empresa seguiu investindo.

“Nos últimos anos o setor deu uma freada, seja pela questão econômica, juros altos”, afirma Gustavo. “A gente não parou de investir em nenhum momento.”

A estratégia combina construção, incorporação, administração e aquisições pontuais. “Grande parte do portfólio foi construída do zero”, afirma Bernardo. “Mas a gente também avalia aquisições sempre que aparece oportunidade.”

Nos últimos quatro anos, o grupo construiu três shoppings e comprou um ativo em Curitiba.

“Um foi uma aquisição, o Shopping Estação. O outro foi a construção do Plaza Campos Gerais, em Ponta Grossa”, afirma Claudio Stringari, que participou da conversa.

A diversificação também entrou na conta. O grupo opera dois outlets, tipo de shopping com foco em desconto. “Hoje dois são outlets. Um é o primeiro outlet do Paraná e o outro foi o primeiro outlet de Santa Catarina”, afirma Bernardo. “É uma forma de diversificar o portfólio e atingir novos públicos.”

Caixa, lojista e a conta da pandemia

A pandemia foi o maior teste recente do modelo. O grupo afirma ter atravessado o período com foco em custo e relacionamento. “Nossa taxa de ocupação hoje está estabilizada em 95%”, afirma Gustavo.

O ajuste passou pelo condomínio.

“Muito rapidamente a gente conseguiu reduzir os custos de manutenção dos empreendimentos para não onerar o lojista”, afirma.

Houve renegociação de contratos e concessões durante o período mais crítico.

A empresa diz tratar o lojista como parceiro central do negócio. “A gente entende que o lojista é nosso cliente primário”, afirma Gustavo. “Esse relacionamento próximo permite antecipar movimentos e entender a dor deles.”

Hoje, o grupo reúne cerca de 2.500 lojistas e quiosques, com 685 novos contratos assinados apenas em 2025. O portfólio responde por cerca de 25.000 empregos diretos e indiretos, segundo a empresa.

“O shopping existe para gerar venda para o lojista”, afirma Bernardo. “Se o lojista não vai bem, o shopping também não vai.”

Serviço, entretenimento e tecnologia no centro da estratégia

A mudança no consumo alterou o mix dos shoppings. “Houve uma evolução muito forte para serviços, lazer, entretenimento e gastronomia”, afirma Bernardo.

Os empreendimentos passaram a concentrar serviços públicos e privados. “A gente tem Poupatempo, Polícia Federal, clínicas médicas”, afirma. “Isso traz a comunidade para dentro do shopping.”

O objetivo é gerar fluxo recorrente. “Trazer entretenimento e experiência cria memória”, afirma Bernardo. “Esse fluxo gera venda para o lojista.”

A tecnologia virou outra frente estratégica. “Antes da pandemia, a gente começou a olhar tecnologia com mais atenção”, afirma. O grupo montou uma equipe própria de desenvolvimento e criou a Optimall, plataforma para campanhas promocionais e relacionamento com o cliente.

“O Optimall nasce para resolver o gap entre dados, marketing e eficácia dos investimentos”, afirma Bernardo. A solução já atende outros shoppings e varejistas fora do grupo. “A ideia é entender o hábito de consumo do cliente para fazer promoções mais assertivas.”

O que vem pela frente: expansão e multiuso

O pipeline de crescimento segue ativo. O grupo tem um shopping em desenvolvimento no Paraná. “É um projeto greenfield”, afirma Bernardo, termo do setor para empreendimentos construídos do zero.

A proposta é ir além do shopping tradicional.

“A gente prevê um complexo multiuso, com residencial junto ao empreendimento”, afirma. Será a primeira experiência do grupo com moradia integrada ao shopping.

Além disso, há expansões em andamento, como no shopping de Porto Belo (SC), e aquisições continuam sendo avaliadas. “A gente está constantemente olhando oportunidades”, afirma Bernardo.

O crescimento é sustentado por caixa próprio, segundo os diretores, e uma visão de longo prazo. “A gente consegue atravessar ciclos desafiadores porque tem fôlego”, afirma.