No primeiro trimestre, em todos os eventos internacionais de varejo e de franquias que fui, o mesmo tema apareceu de formas diferentes, mas com a mesma urgência: as empresas que ainda tratam inteligência artificial como projeto de tecnologia estão lendo errado o jogo competitivo. Não é mais uma questão de adoção. É de reorganização. E esse é o grande denominador da atualidade.

O varejo global não está mais discutindo se vai usar IA. Esse debate acabou. O que está em jogo agora é porque tanta empresa investe, implementa e não colhe resultado. A resposta que ouvi repetidamente, de executivos de mercados diferentes, aponta para o mesmo lugar: o problema não é a ferramenta. É a organização que recebe a ferramenta.

Os agentes de IA, sistemas que interpretam contexto, executam tarefas e operam fluxos com grau crescente de autonomia, chegaram para tornar esse problema mais visível, não para resolvê-lo. Uma empresa com processos fragmentados e liderança sobrecarregada não vai se reorganizar porque instalou um agente. Vai ampliar o caos existente com mais velocidade.

O dado que mais importa não é o que parece

A BCG conduziu em 2025 uma pesquisa com 1.250 executivos e chegou a um resultado que vale parar para ler com cuidado. Apenas 5% das empresas foram classificadas como future-built, ou sejam, são organizações que constroem capacidades de IA de forma sistemática e geram valor consistente a partir disso. Do outro lado, 60% estão no grupo de atraso, com retorno mínimo sobre os investimentos que já fizeram.

Esse número não é sobre quem tem IA e quem não tem. Quase todo mundo já tem alguma coisa. É sobre quem conseguiu fazer a organização trabalhar de um jeito diferente por causa disso e quem apenas adicionou uma camada de tecnologia por cima da mesma lógica operacional de antes.

No varejo, o custo desse descompasso é concreto. Crescimento sem estratégia só cria inconsistência entre unidades, dificuldade de replicação, rentabilidade que cai enquanto o faturamento sobe. A BCG também mostra que as empresas que aplicam IA com robustez na operação esperam o dobro de crescimento de receita e 40% mais redução de custos que as demais. Não é promessa de futuro. É uma distância que já está se abrindo agora.

A McKinsey, olhando o mesmo fenômeno por outro ângulo, identificou que 88% das organizações já usam IA em pelo menos uma função. Mas a maioria continua em modo piloto. A tecnologia entrou, os processos não foram redesenhados e o resultado é uma paralisia disfarçada de modernização: muito dashboard, pouca decisão diferente.

O que separa os dois grupos não é budget

Nas conversas dos dois eventos, uma distinção ficou cada vez mais nítida. De um lado, varejistas que reorganizaram fluxos, redesenharam como tomam decisões e escalaram execução com apoio da IA. Do outro, empresas que instalaram as mesmas ferramentas, contrataram as mesmas consultorias e operam pela mesma lógica de antes.

Orçamento não é a variável que separa esses grupos. Liderança é.

A PwC documentou isso no 28th Annual Global CEO Survey: empresas que avançam mais devagar na reinvenção estão, em grande medida, travadas por mentalidades de gestão que não mudaram. O ritmo médio de novos negócios gerados nos últimos cinco anos ficou em 7% da receita. E isso revela que reinventar o modelo enquanto se opera o dia a dia é um desafio que a maioria das organizações ainda não resolveu.

No varejo, isso aparece de forma bem concreta. Um líder que não separa urgência de prioridade usa dados para justificar reunião, não para orientar decisão. Uma equipe sem cadência clara de gestão esforça muito e executa pouco. Com a chegada dos agentes de IA, esse padrão se aprofunda. Quem já sabe executar vai executar mais rápido.

Quem ainda não resolveu o básico vai descobrir que a IA não fez esse trabalho por ela.

Escalar com inteligência não é complicar

Existe uma confusão que precisa ser desconstruída. Crescer seguindo processos e metodologias, não é sinônimo de burocracia. É ter critério para decidir quando expandir, onde alocar recurso, como acompanhar o que está sendo construído. E é, sobretudo, saber em quais pontos da operação faz sentido dar autonomia a um sistema, e em quais o julgamento humano continua sendo insubstituível. Essa distinção não é filosófica. É operacional. Delegar ao sistema o que deveria ser decidido pela liderança é um risco que poucos varejistas ainda mensuram com a seriedade que merece.

A empresa que constrói essa clareza passa a tomar decisões sobre expansão, sortimento, experiência do cliente e desempenho de unidades com outra qualidade.

Desenvolve musculatura para conectar dados, estratégia e liderança, não como iniciativas separadas, mas como uma lógica única de operação.

A distância que cresce em tempo real

O que mais tem me chamado a atenção é a velocidade com que a distância entre as empresas que já entenderam o que está em jogo e as que ainda estão preparando a apresentação para o conselho está aumentando.

Crescer com rigor e liderança alinhados deixou de ser diferencial. Tornou-se pré-requisito. O mercado não vai esperar enquanto cada empresa resolve internamente o que deveria ter sido resolvido antes de instalar o próximo agente.

A pergunta que cada varejista precisa responder, com honestidade, não é se vai adotar a tecnologia. É se a organização que tem hoje está preparada para usar bem o que ela vai entregar.