No final de 2025, o mercado global de bens de consumo testemunhou uma das manobras corporativas mais audaciosas da década.

A Unilever concluiu a separação definitiva de sua divisão de sorvetes, transformando uma engrenagem interna em uma potência independente: a The Magnum Ice Cream Company. Listada simultaneamente nas bolsas de Nova York, Londres e Amsterdã, a nova companhia já nasceu como a maior do mundo no setor, ostentando um faturamento global de € 7,9 bilhões, 30 fábricas e um exército de 16.500 especialistas presentes em mais de 80 países.

No Brasil, onde o portfólio é ancorado pelas marcas Kibon, Magnum, Ben & Jerry’s e Cornetto, a operação ganhou não apenas um novo CNPJ, mas um novo CEP e uma mentalidade completamente renovada. Instalada em um moderno escritório na Barra Funda, zona oeste de São Paulo, a empresa enfrenta o desafio de redesenhar sua cultura quase "do zero".

Em uma entrevista exclusiva à EXAME, Verônica Toledo, Head de Recursos Humanos da The Magnum Ice Cream Company no Brasil revelou como o RH assumiu o protagonismo estratégico para transformar o fantasma da incerteza em um salto de engajamento, elevando o eNPS (Employee Net Promoter Score) interno para a casa dos 90 pontos.

(Verônica Toledo, Head de Recursos Humanos da The Magnum Ice Cream Company no Brasil/Foto: Divulgação) (Divulgação)

Estruturação, não reestruturação: o desafio dos 30%

Quando uma divisão é desmembrada de uma multinacional do tamanho da Unilever, a primeira suposição do mercado costuma ser a de cortes de custos e demissões em massa.

Na Magnum Ice Cream Company, o movimento foi inverso. Cerca de 30% da estrutura da empresa no Brasil assumiu novos formatos, impulsionada pela necessidade de criar capacidades que antes eram centralizadas no Centro de Serviços Compartilhados (CSC) da antiga matriz.

"Nós não chamamos de reestruturação, mas sim de estruturação", pontua Verônica Toledo. "Nós éramos um pedaço de uma empresa dentro de uma grande companhia onde tudo fluía sozinho. Áreas como folha de pagamento e jurídico precisaram ser internalizadas e desenhadas sob medida para nós."

Longe de enxugar o quadro, a independência abriu espaço para a inovação organizacional. A companhia criou áreas inéditas para o negócio de sorvetes, como uma divisão focada em Digital, um braço de People Experience dentro do RH e uma robusta área de Growth Transformation, que fundiu novos negócios e trade marketing (CSP) para entregar soluções mais ágeis ao mercado.

Outro marco foi a criação da Escola de Sorveteiros, uma estrutura interna de treinamento voltada exclusivamente para potencializar o time de vendas e a linha de frente, considerada o "coração palpitante" do negócio.

Mudança de modelo de negócio e 'Skills'

A transição exigiu mais do que novas contratações; exigiu uma mudança profunda no perfil de competências buscado pela empresa. Ao se despedir do ecossistema de bens de consumo massivo da Unilever — que englobava desde produtos de limpeza a cuidados pessoais —, a nova companhia passou a operar sob a lógica ágil do varejo de snacks e alimentação gelada.

Nesse novo cenário, a distância entre a operação e o C-Level encolheu dramaticamente. Com apenas um nível hierárquico separando as lideranças do topo executivo, a autonomia tornou-se uma exigência imediata.

Gestão de crise em modo 'hypercare': o fator Barra Funda

Mudar a rotina de cerca de 1.000 colaboradores no Brasil exige uma dose extrema de empatia e transparência. Durante o período de transição, o RH estruturou canais de comunicação intensivos, batizados de Hypercare — um plantão online onde funcionários podiam manifestar dúvidas reais e cotidianas.

"Ouvimos de tudo. As pessoas perguntavam se deviam vender o carro, onde seria o novo escritório para poderem planejar a compra da casa própria, ou se haveria metrô por perto", relembra Verônica.

Para conter a ansiedade, o RH adotou a estratégia da transparência progressiva, antecipando que o escritório ficaria na Zona Oeste antes mesmo da assinatura do contrato imobiliário. Além disso, a empresa garantiu ruptura zero nos pacotes de benefícios históricos, assistência médica e no modelo de trabalho híbrido (dois dias presenciais).

(Escritório da The Magnum Ice Cream Company, na Barra Funda/Foto: Divulgação)

Flexibilidade ditada pelo 'Allianz Parque'

A escolha do novo endereço, na Barra Funda, trouxe um componente inusitado para a gestão de pessoas: a vizinhança com o Allianz Parque, estádio do time de futebol Palmeiras e um dos principais palcos de shows de São Paulo. Em vez de criar regras rígidas, a empresa usou o desafio logístico para consolidar sua cultura de flexibilidade e confiança.

Nos dias de grandes eventos — como as concorridas turnês que impactam o trânsito local desde as primeiras horas da manhã —, o RH monitora a agenda do estádio e emite alertas.

Os colaboradores ganham autonomia total para ajustar seus horários ou optar pelo home office, evitando o isolamento no trânsito da região. "Se eu reforço que confio na performance e na entrega das pessoas, não há motivo para obrigá-las a enfrentar um trânsito caótico para trabalhar", afirma a Head de RH.

O DNA Sorveteiro

A joia da coroa dessa nova fase é o DNA Sorveteiro, a tradução brasileira do manifesto global The Ice Cream Way. A filosofia busca erradicar a cultura de "silos" — onde cada departamento cuida estritamente de suas próprias metas (KPIs) — e substituí-la por uma visão transversal do negócio.

Para unir o time corporativo à realidade fabril, a empresa investiu na aproximação física e emocional das equipes. Na fábrica da companhia, o "muro" físico que separava as tecnologias da antiga matriz está sendo desfeito com a construção de novos refeitórios, estacionamentos e portarias exclusivas.

Executivos e gerentes do escritório de São Paulo frequentemente trabalham de mesas espalhadas pelo interior da fábrica, que por sua vez abre as portas para as famílias dos colaboradores em eventos lúdicos, permitindo que crianças personalizem seus próprios picolés com caldas e coberturas.

Do chão de fábrica para Amsterdã

A valorização do chamado front line (linha de frente) ganhou contornos de transformação social com o programa global Frontline Hero. A iniciativa elege periodicamente os profissionais que mais se destacaram na produção, venda e distribuição de sorvetes para uma viagem de reconhecimento à sede da companhia, em Amsterdã, na Holanda, com direito a acompanhante.

"Temos casos de colaboradores que tiraram o passaporte pela primeira vez na vida graças ao programa. O RH faz todo o trabalho de orientação, desde como tirar o documento até o suporte para a viagem. O orgulho que esse profissional traz de volta para a operação transforma o clima da fábrica", orgulha-se Verônica.

O impacto prático dessa gestão humanizada e focada em proximidade reflete-se diretamente nos indicadores. Ao longo de todo o processo de cisão, o eNPS da companhia não apenas se manteve estável na faixa dos 80 pontos, como escalou para a vizinhança dos 90 pontos na medição mais recente — um feito considerado extraordinário por especialistas de mercado para períodos de transição corporativa.