Na última semana, mais de 300 pessoas se reuniram num evento no Rio de Janeiro com palestrantes, premiação, almoço e Caio Castro entregando troféus no palco. Para quem olha de fora, parece festa. Para a Orthopride, é parte da convenção de franqueados.

"Preferimos diluir esse momento em vários ao longo do ano, para estar o tempo todo motivando e treinando a equipe", explica Richard Magrath, sócio e COO da Orthopride.

O evento no Rio de Janeiro foi o primeiro dos seis eventos planejados para 2026. Virão dois em São Paulo, mais dois que revezarão entre Minas Gerais e Centro-Oeste, mercados que a empresa quer fortalecer sem tirar o foco do principal alvo do ano.

O modelo de congressos regionais, em vez de um único congresso anual, é uma escolha deliberada. A Orthopride tem hoje 203 unidades em operação, com franqueados espalhados por múltiplos estados, e entende que a coesão da rede depende de contato contínuo e não de um evento-relâmpago por ano. A estratégia tem funcionado. No último ano, a companhia faturou R$ 400 milhões e espera crescer 15% em 2026.

"A gente quer continuar pavimentando o crescimento. Talvez não tão significativo quanto em alguns anos atrás, mas que as coisas continuem evoluindo", diz Magrath.

A rede que sobreviveu à tempestade

Para entender o momento da Orthopride em 2026, é preciso recuar alguns anos. O franchising odontológico brasileiro viveu, entre 2023 e 2025, um período de forte turbulência. Redes focadas em implantes e odontologia geral, modelos que dependem de procedimentos de alto ticket, crédito facilitado e operações mais complexas, sofreram com o aperto do crédito, o aumento da inadimplência e uma série de escândalos que ganharam repercussão nas redes sociais.

A Orthopride não passou pelo período incólume. "Não podemos dizer que não sentimos. O mercado como um todo sentiu", admite Magrath. Mas a empresa diz ter sentido menos — e atribui isso, em grande parte, ao seu modelo de negócio.

A ortodontia popular, como praticada pela Orthopride, é estruturalmente diferente da odontologia de alto ticket. O paciente não paga R$ 8.000 de uma vez, ele fecha um plano de tratamento com aparelho fixo, por exemplo, e paga uma parcela mensal por dois, três anos. O ticket médio é menor. A previsibilidade de receita, maior. E a complexidade clínica, menor também — sem procedimentos cirúrgicos, sem anestesia geral, sem risco de intercorrências graves.

"É um negócio de recorrência, de baixa complexidade e com demanda constante. Num país continental como o Brasil, ainda tem muita gente que precisa de tratamento ortodôntico e ainda não fez", diz o COO.

A empresa gosta de chamar isso de "tríade": recorrência, baixa complexidade e mercado de consumo com demanda estrutural.

Foi essa tríade que guiou a decisão estratégica de 2025. Em vez de acelerar a abertura de novas unidades, a empresa escolheu se aproximar das que já existiam.

"Foi um ano de estar muito mais próximo das operações. Decidimos cuidar de quem está dentro de casa. Garante que todo mundo vai passar por isso bem. O crescimento de novas unidades pode esperar um pouco."

400 investidores, 200 operações

Uma das peculiaridades da Orthopride é a estrutura de sócios por unidade. Das 203 operações, a empresa estima que existam em torno de 400 franqueados-investidores, ou seja, uma média de três a quatro sócios por clínica. É comum, aliás, que um mesmo investidor tenha participação em mais de uma unidade: a média do multifranqueado da rede está em torno de três clínicas.

Esse modelo cria uma base de investidores que, em teoria, têm interesse mais amplo na saúde da rede, mas também cria um desafio de gestão: manter coerência de operação, padrão de atendimento e cultura entre centenas de pessoas com perfis, backgrounds e expectativas diferentes.

A resposta da Orthopride a esse desafio é o que Magrath chama de "contato constante". No topo da pirâmide estão os seis congressos regionais anuais, eventos de um dia inteiro com palestras, treinamentos e cerimônia de premiação, onde cheques e troféus são entregues pelos próprios fundadores, ao lado dos embaixadores de marca.

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Além dos eventos e workloads, a rede opera com equipes de suporte presencial em vários estados, treinamentos online contínuos e uma política de acesso direto à liderança que poucos sistemas de franquia oferecem. "O franqueado tem o WhatsApp de todos os diretores da empresa. Isso não é um discurso bonito: é como a operação funciona no dia a dia", afirma o COO.

Esse nível de proximidade é descrito por Magrath como o principal diferencial da Orthopride no mercado de franchising — tanto para atrair novos investidores quanto para reter os que já estão na rede.

"Para o mercado, o nosso diferencial é proximidade com o franqueado. Para o paciente, é a experiência dentro da clínica", diz o COO.

A Orthopride trabalha com três tamanhos de unidade, definidos pelo número de cadeiras e, consequentemente, pela capacidade de atendimento. O custo total de entrada, que inclui taxa de franquia, obra, evento de lançamento e capital de giro projetado para o período inicial, vai de R$ 550 mil a R$ 950 mil.

O payback médio estimado pela franqueadora é de 24 a 36 meses. A empresa é cuidadosa ao comunicar esse número: há casos de retorno mais rápido, mas a Orthopride prefere trabalhar com o intervalo mais conservador para não criar expectativas que a operação real não consiga cumprir.

Se o Rio de Janeiro é o maior mercado atual da Orthopride, quase 90 das 203 unidades, São Paulo é onde a expansão deve se concentrar nos próximos anos.

A rede tem hoje cerca de 70 unidades no estado. A meta é dobrar esse número, chegando a algo entre 120 e 150 clínicas. Esse crescimento não acontecerá em 2026, o ano é de vender mais franquias e preparar o terreno, mas é o horizonte de médio prazo que orienta as decisões de alocação de recursos, equipe e marketing.

"São Paulo é o mercado mais promissor. A gente acredita que consegue dobrar o número de unidades lá. Temos 70 hoje, queremos chegar perto de 120, 150", afirma o COO.

Na clínica: Medina no cartaz, parcela no bolso

A Orthopride se posiciona como uma marca de ortodontia popular voltada a um público majoritariamente jovem, entre 13 e 35 anos, na estimativa da empresa, com renda mais baixa. Para esse público, a estética e a experiência dentro da clínica importam tanto quanto o preço.

Daí a escolha dos embaixadores. Gabriel Medina e Caio Castro estão na rede há cerca de oito anos cada um. Contratos de cinco anos já foram renovados. O Caio Castro estava pessoalmente no congresso do Rio de Janeiro na semana passada, entregando prêmios ao lado dos fundadores.

"A gente trabalha com um público de renda mais baixa. Ele entra na Orthopride e vê o pôster do Medina, a TV Orthopride no telão, uma clínica alegre. A ideia é que ele se sinta parte de uma família e isso ajuda na recorrência, na adesão ao tratamento, na volta todo mês para manutenção", diz Magrath.

O portfólio de serviços é construído em torno do aparelho fixo, mas inclui limpeza, clareamento e procedimentos complementares mais simples. A harmonização orofacial foi incorporada de forma cirúrgica em algumas unidades, com foco em procedimentos seguros e de baixa complexidade.

"A gente não quer inventar muito o portfólio. O foco é aprofundar o que já fazemos bem",  afirma o COO.

Um dos temas centrais da estratégia de médio prazo da Orthopride é a expansão dos alinhadores transparentes, produto que cresce globalmente, que tem ticket superior ao aparelho fixo e que representa, na visão da empresa, "o futuro presente da ortodontia".

O problema é que esse futuro ainda não chegou na escala esperada. Hoje, apenas entre 10% e 15% das unidades da rede vendem alinhadores. A empresa trabalha com duas marcas: uma própria, fabricada por um parceiro, e o Invisalign.

"A gente já fala de alinhador no Brasil há uns seis, sete anos. Mas ele ainda está posicionado para a classe A, talvez B. A gente vê as grandes marcas começando a lançar pacotes mais econômicos, modalidades que cabem no bolso de uma classe mais baixa. Acho que o momento está chegando", avalia Magrath.

O desafio de adoção interno é cultural e operacional. Os franqueados que já têm um ciclo de vendas consolidado com o aparelho fixo tendem a postergar o investimento em capacitação e credenciamento para alinhadores. "O aparelho de metal é o que eles já sabem vender muito bem. O alinhador pede um processo diferente, uma curva de aprendizado. Isso leva tempo", reconhece o COO.

A empresa pretende acelerar essa curva nos próximos anos, tanto com treinamento quanto com incentivos comerciais. A harmonização orofacial, ainda presente em poucas clínicas, segue um caminho parecido: cresce de forma gradual e controlada, sem que a empresa abra o portfólio de forma ampla antes de estar segura da execução.

Tecnologia a serviço da recorrência

Recorrência é o coração do modelo e a tecnologia da Orthopride é construída para alimentá-la. A empresa opera com um sistema de gestão (ERP) próprio, desenvolvido exclusivamente para o modelo de ortodontia em franquias. Não é uma solução genérica de odontologia adaptada: é um sistema construído para a realidade específica da Orthopride, que evolui de forma contínua.

Na camada do paciente, o aplicativo permite acompanhar a evolução do tratamento, dar feedbacks e reagendar consultas. Mas a iniciativa mais recente é na camada de CRM, onde a empresa acaba de concluir os testes de uma ferramenta de inteligência artificial que a equipe chama de "propensão de compra".

O funcionamento é relativamente simples, mas eficaz: a ferramenta analisa o histórico do paciente, como a última visita, procedimentos realizados, intervalos entre atendimentos, e identifica quando ele está no momento certo para ser ativado com uma oferta ou um lembrete. A ideia é que nenhuma oportunidade de venda complementar passe despercebida.

A ferramenta de lembretes existe há cerca de um ano e meio. A camada de IA, com geração de campanhas e propensão de compra, tem apenas dois meses. Ainda assim, os resultados já são mensuráveis: as clínicas que adotaram as ferramentas de CRM registraram um aumento de 10% a 20% no volume de procedimentos complementares por paciente — ou seja, mais limpeza, mais clareamento, mais serviços além do aparelho principal.

"O paciente está se cuidando mais. Ele volta mais. Ele faz mais coisas dentro da clínica. O CRM ajudou nisso com certeza", diz Magrath.

No fim das contas, o COO resume o negócio com uma frase que soa quase simples demais para uma empresa de R$ 400 milhões: "A gente vende um sorriso. Vende autoestima. A beleza é essa."

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