A JiveMauá entrou em 2026 acelerando uma estratégia que combina crédito estruturado, imóveis e reestruturação de empresas, e a Sequoia (SEQL3) virou o principal símbolo desse movimento.

Em fevereiro, a gestora concluiu a conversão de dívida em ações e passou a deter 99,6% da companhia, assumindo o controle quase total de uma das maiores operadoras de logística do país. A operação tirou a empresa das mãos dos fundadores e a colocou dentro do portfólio de situações especiais da casa.

Na prática, a JiveMauá deixou de ser credora para se tornar dona da Sequoia e responsável por reescrever seu modelo de negócios. A mudança veio acompanhada de uma decisão estratégica de sair da disputa direta com grandes plataformas de e-commerce.

"Tivemos um crescimento do e-commerce ao longo da pandemia muito grande. A partir do momento que parte relevante deste mercado, como o Mercado Livre, começou a internalizar as estruturas logísticas, começamos a ser mais desafiados", explica Bruno Marino Gomes, diretor da JiveMauá, à EXAME.

Além da verticalização das gigantes nacional, houve também a entrada de players chineses no setor de logística, que já vieram ao Brasil com marketplaces próprios. "Alguns casos, inclusive, conseguindo oferecer preços e custos bem baixos comparado com a média de mercado", complementa Leopoldo Bruggen, CEO da Sequoia.

Mercado concorrido

Esse movimento ajuda a explicar o tamanho do desafio enfrentado pela Sequoia. Nos últimos anos, o Mercado Livre deixou de ser apenas um marketplace para se tornar também uma das maiores plataformas logísticas do país — com escala difícil de competir.

Só em 2026, a companhia anunciou um investimento de R$ 57 bilhões no Brasil, com boa parte destinada à expansão da sua malha logística. O plano inclui a abertura de 14 novos centros de distribuição e a ampliação da rede para cerca de 4 milhões de metros quadrados em galpões, consolidando a empresa como a maior ocupante desse tipo de ativo no país.

O foco está no modelo de fulfillment, em que o próprio Mercado Livre controla toda a operação, do armazenamento à entrega. A estratégia não é apenas ganhar eficiência, mas reduzir prazos e fidelizar o consumidor. A rede deve passar de 28 para 42 unidades, ampliando em 50% a capacidade operacional.

Na prática, isso muda a lógica do setor. A disputa no e-commerce deixa de ser apenas por preço ou sortimento e passa a ser, cada vez mais, por velocidade de entrega.

Esse avanço acontece em paralelo ao crescimento acelerado da Shopee. A plataforma asiática, que chegou ao Brasil em 2019, já soma cerca de 1,8 milhão de metros quadrados em galpões logísticos — ainda distante do Mercado Livre, mas com ritmo de expansão que pressiona o líder.

A concorrência elevou o nível do jogo. Em um mercado com baixa vacância de galpões de alto padrão, empresas passaram a disputar espaço físico de forma antecipada, em um movimento que o setor já chama de “guerra dos galpões”.

Um novo mercado, muito mais valioso

Nesse cenário, transportadoras independentes, como a Sequoia, passaram a competir com clientes que viraram também operadores logísticos — com escala, capital e integração vertical muito superiores.

Para a Sequoia, entrar nessa concorrência não valeria a pena, então o caminho foi encontrar um nicho muito valioso — bem mais caro que artigos do e-commerce entregues a consumidores. Por isso, em abril, a companhia vendeu parte relevante de sua operação de logística B2C para o Mercado Livre por US$ 7,5 milhões. A transação incluiu equipamentos de triagem automatizada e a cessão de um centro de distribuição em São Bernardo do Campo.

A mudança de posicionamento da Sequoia passa diretamente pela escolha de nichos mais rentáveis, e a logística de materiais bancários virou peça central dessa estratégia. Na avaliação da companhia, o segmento oferece margens superiores às do e-commerce tradicional, além de maior previsibilidade e uma estrutura operacional difícil de replicar.

Enquanto o B2C virou uma disputa de volume com margens comprimidas, o B2B financeiro surge como um negócio menor em receita, mas mais lucrativo e estável.

Para Bruggen, o principal diferencial está na rentabilidade. “Nesse nicho de mercado estamos falando em margens acima de 20%. Então você começa a sair de um setor onde trabalhava com 10% a 15% e vai para algo mais interessante”, afirma.

A operação também se apoia em uma malha já consolidada. Hoje, a empresa conta com cerca de 420 parceiros e alcança a maior parte do país. “A gente atende 72% da população brasileira. Imagina chegar com um cartão de crédito ou débito em qualquer localização com essa capilaridade”, complementa.

Essa estrutura permite operar com uma receita menor, mas mais qualificada. “É uma receita de maior qualidade. A gente começa a ver uma companhia atuando em segmentos lucrativos”, afirma.

Além disso, o modelo traz mais previsibilidade de custos — um ponto crítico em comparação ao e-commerce. “Nesse business, tanto no B2B quanto em objetos bancários, o custo está muito mais vinculado à receita. Isso permite organizar melhor a operação e buscar margem”, diz Gomes.

A mudança, segundo ele, é também conceitual: menos foco em crescimento de receita e mais atenção à geração de caixa. “O relevante para uma companhia como essa não é receita, é margem e geração de caixa. A gente pivotou a forma de enxergar o negócio para algo muito mais focado em bottom line”, afirma.

No fim, a aposta reflete uma mudança mais ampla no setor: sair de um modelo intensivo em capital, pressionado por grandes plataformas, para uma operação mais leve, ajustada à demanda e com maior retorno financeiro.