Quando Gastão Fleury da Silveira, médico recém-formado pela Faculdade de Medicina da USP, abriu um pequeno laboratório de análises clínicas no centro de São Paulo, em 1926, um brasileiro vivia, em média, pouco mais de 34 anos.

Ao longo das décadas seguintes, enquanto o país ganhava mais vida — a expectativa média hoje supera 76 anos, segundo o IBGE —, o negócio crescia junto, e tornou-se referência em medicina diagnóstica.

Agora, ao completar um século de operação, num país onde seis em cada dez empresas não chegam ao quinto aniversário, é para o futuro que o Grupo Fleury olha.

No dia 27 de maio, inaugura uma unidade dedicada, não ao diagnóstico, mas à qualidade desses anos a mais, o que o mercado tem chamado de “longevidade saudável”.

A companhia chega ao centenário em boa forma. Em 2025, o Grupo Fleury encerrou o exercício com receita bruta de 9 bilhões de reais, crescimento de 8,2% ante o ano anterior, Ebitda de 2,1 bilhões de reais e lucro líquido de 612,8 milhões de reais — resultado estável num cenário de Selic a 15%, com geração de caixa que praticamente espelhou o resultado operacional.

No primeiro trimestre de 2026, o lucro voltou a crescer, chegando a 201,2 milhões de reais, alta de 12,2%, acima das estimativas do mercado.

“A disciplina em termos de estrutura de capital e boa gestão financeira nos permite ser uma empresa que cresce, que entrega lucro e que tem uma estratégia clara sendo executada ao longo dos anos”, explica Jeane Tsutsui, cardiologista e pesquisadora, que desde 2021 é CEO da organização.

E é nessa disciplina, aplicada com igual rigor a aquisições, sinergias, investimentos em inovação e tecnologia, metas socioambientais e ao relacionamento com o acionista, que se revela o elo que os números não mostram.

Essa postura rendeu ao Fleury o título de empresa do ano no Melhores do ESG, a mais tradicional premiação da área no Brasil, publicada desde 2000. A metodologia, desenvolvida com o Ibmec, combina questões quantitativas com perguntas dissertativas adaptadas ao setor.

“O fundamental é incorporar as práticas ESG no modelo de negócios para que ele se torne sustentável, de forma que isso reduza custos, engaje as pessoas e traga resultado”, afirma Tsutsui.

Do namoro ao altar, uma década

O Fleury de 2026 é resultado de, mais que uma cultura centenária, uma ­estratégia que começou a ser desenhada em 2001. Foi quando a empresa iniciou um ciclo que resultaria em 27 aquisições ao longo de uma década, com o objetivo de entrar em novas regiões e ampliar o portfólio de serviços.

A maior delas foi a fusão com o laboratório mineiro Hermes Pardini, concluída em 2023, depois de um longo namoro, idas e vindas, e conversas que se iniciaram cerca de dez anos antes.

À época do “noivado”, a relação era de dois terços Fleury para um terço Pardini e, para oficializar a união, a meta de captura de sinergias foi estabelecida com precisão: de 200 milhões a 220 milhões de reais de Ebitda incremental dentro de três anos, sendo 60% no primeiro, 80% no segundo e o restante no terceiro.

Para chegar lá, a companhia mapeou mais de 60 iniciativas de integração, com prazos e indicadores definidos para cada uma. Afinal, o arcabouço tecnológico dos laboratórios, historicamente compartimentado com sistemas que raramente conversam entre si, impõe um esforço adicional de padronização para essa indústria.

Contudo, o que Tsutsui destaca como fator determinante para o sucesso não é a tecnologia, mas a cultura. “A captura de sinergias é resultado de um processo que começa antes, pelo principal fator: a integração das pessoas”, afirma.

Parte da equipe do Grupo Fleury.Em primeiro plano, da esquerda para a direita: Gisele Schneider, diretora de Controladoria, Tributos e Riscos; Jeane Tsutsui, CEO; e Daniel Périgo, gerente sênior de Sustentabilidade. Ao fundo: Roberto Santoro, presidente da Unidade Lab-to-Lab; e Angélica Dente, diretora Jurídica e de Governança Corporativa (Leandro Fonseca/Exame)

Quem estava do outro lado da mesa confirma. Roberto Santoro, também médico e ex-CEO do Pardini, que hoje responde pela unidade de Lab-to-Lab, Estratégia, Pessoas e Suporte a Operações do grupo, destaca que o propósito compartilhado, e não apenas a complementaridade de ativos, tornou o processo mais fluido do que a narrativa de fusões corporativas costuma prever.

“Quando você unifica duas organizações de propósito, as iniciativas, as métricas e as metas se tornam mais fáceis”, diz o executivo. As duas organizações carregavam histórias parecidas: nascidas dentro de universidades, enraizadas na relação entre ciência médica e prática clínica, construídas por médicos que foram aprendendo gestão ao longo do caminho.

O grupo que emergiu da combinação conta hoje com 573 unidades de atendimento, 24.000 colaboradores e 5.200 médicos. Em 2025, realizou 368 milhões de exames.

O laboratório invisível do país

Na bagagem do Pardini veio o canal que mais cresce no grupo, o lab-to-lab, que representa o maior ativo estratégico fora dos grandes centros urbanos e opera numa lógica simples na descrição, mas complexa na execução.

Unidades parceiras coletam amostras e as encaminham para processamento, recebendo laudos integrados diretamente no sistema, sem que o laboratório local precise buscar um sócio mais capitalizado para usufruir das mesmas inovações.

“No passado, essas pessoas tinham que se deslocar para ter acesso à medicina diagnóstica”, lembra Roberto Santoro. Hoje, 45% do volume total de exames passa por esse formato, atendendo mais de 8.ooo clientes em 2.200 municípios, com cobertura de cerca de 80% da população brasileira.

Processamento de amostras no Grupo Fleury: tecnologia integrada que conecta desde grandes centros urbanos até municípios remotos via lab-to-lab (Leandro Fonseca/Exame)

Criado em 1997, o modelo foi posto à prova em condições extremas durante a pandemia de covid-19, quando malhas aéreas fecharam, a demanda por exames moleculares explodiu, e as unidades locais não tinham estrutura para realizar testes de PCR em tempo real.

Ainda operando de forma independente naquele momento, o Pardini tomou uma decisão que o executivo descreve como contraintuitiva.

“Resolvemos investir em logística, contratando pequenas aeronaves para fragmentar as rotas e atingir cargas menores, em regiões que os grandes operadores simplesmente não alcançavam”, relata.

A operação garantiu o fluxo de exames em municípios isolados e, num movimento que o próprio Santoro reconhece como improvável, ainda sustentou o desempenho financeiro da companhia no período mais duro da crise. Hoje, mais do que um canal de distribuição, o sistema é um instrumento de transformação social.

“Quando fazemos um teste do pezinho numa região fluviomarinha no Norte do Brasil e detectamos uma doença rara transportando um papel de filtro, você dá um diagnóstico que pode resultar em intervenção simples, mas que salva uma criança”, exemplifica. “Você transforma a saúde, participa da decisão médica local. E mais de 70% dessa decisão tem a ver com diagnóstico.”

O lab-to-lab opera também como infraestrutura de saúde pública. Por muito tempo, o que acontecia nos laboratórios privados era invisível ao SUS. A pandemia expôs esse isolamento: o Pardini foi um dos poucos a alimentar, em tempo real, os mapas epidemiológicos do Ministério da Saúde.

“Ao conectar o sistema de saúde suplementar ao SUS”, afirma Santoro, “você passa a ter impacto real na tomada de decisão pública”. Hoje, por exemplo, dados de vacinação são integrados ao Programa Nacional de Imunizações (PNI).

A equação que faz o lab-to-lab dar tão certo inclui, além da capilaridade, a abrangência da inovação — uma aposta na tecnologia como extensão do cuidado que não é novidade no grupo. Já em 1951, o Fleury foi o primeiro laboratório do Brasil a ter um especialista em cada área da patologia clínica.

Em 1998, tornou-se a primeira organização do mundo a disponibilizar resultados pela internet. Entre 2024 e 2025, lançou mais de 900 produtos e serviços e avançou com o projeto de transporte de amostras por drones, que reduziu em 50 minutos o tempo entre coleta e análise.

É uma forma de turbinar o serviço nas regiões mais remotas. Hoje, o que se desenvolve nos grandes centros chega, com agilidade, às unidades parceiras espalhadas pelo país.

“As unidades menores não têm equipe de pesquisa para criar um teste novo. Então, desenvolvemos aqui e rapidamente disponibilizamos para o restante do país”, observa Santoro.

A dívida que virou propósito

Em julho de 2021, o Fleury lançou 1 bilhão de reais em debêntures do tipo sustainability-linked bond (SLB), a primeira emissão no Brasil com uma meta explicitamente social atrelada ao custo da dívida.

O objetivo era alcançar, até junho de 2026, 1 milhão de usuários das classes C, D e E sem acesso a plano de saúde. Em contrapartida ambiental, a companhia se comprometeu a reduzir em 20,5% a geração de resíduos biológicos por exame até 2025. Caso não atingisse os indicadores, os juros subiriam.

O Fleury chegou a 1,8 milhão de usuários nesse perfil — quase o dobro do objetivo —, dois anos antes do prazo. O compromisso havia sido assumido antes da fusão com o Pardini, mas foi ela que acelerou a entrega: só em 2024, foram 613.831 novos pacientes, impulsionados pelas novas linhas de negócio.

Na frente ambiental, a história antecede em 15 anos o próprio lançamento dos títulos. “Em 2006, fomos a primeira empresa de saúde a ter licença da Cetesb para tratar internamente o resíduo biológico, transformando-o em resíduo comum”, diz Daniel Périgo, gerente sênior de Sustentabilidade e Segurança Ocupacional.

Em 2024, a atenção aos processos resultou na eliminação de 159.976 tubos de coleta e 670 quilos de resíduos ­químicos, gerando 16,4 milhões de reais de economia em custos de descarte. As emissões totais alcançaram 149.500 toneladas de dióxido de carbono equivalente (tCO2), queda de 2% ante 2023.

“A geração de resíduos é o principal aspecto ambiental das companhias de saúde. Temos trabalhado muito para garantir não só o descarte correto, mas a redução desse material em si”, afirma Périgo.

A lógica que une as duas frentes é mais ampla do que parece, considerando que a medicina diagnóstica representa cerca de 20% do custo total da saúde suplementar. Seu uso correto, com foco em prevenção, ajuda a conter os custos mais altos do sistema.

“O retorno financeiro desses modelos de negócio nos permite não só ampliar o acesso, mas continuar investindo e mirando o futuro”, diz Tsutsui.

O próximo século

Cem anos depois de nascer praticamente dentro de uma universidade, o Fleury ainda estuda. A unidade de envelhecimento saudável aberta em 27 de maio não é apenas um produto novo num portfólio já amplo.

É o reconhecimento de uma tendência que o avanço da longevidade no Brasil torna cada vez mais premente, e que analistas do Santander identificaram como uma das principais alavancas de crescimento para companhias de diagnóstico na América Latina na próxima década.

A leitura é estrutural: quanto mais tempo as pessoas vivem, mais exames, mais monitoramento contínuo, mais medicina preventiva.

“Não é só para idosos. É para as pessoas que buscam qualidade de vida no processo de envelhecimento. Fomos conhecer várias dessas operações lá fora”, conta a CEO.

A referência são plataformas multidisciplinares consolidadas em outros países, que integram diagnóstico, prevenção e acompanhamento longitudinal dentro de uma mesma estrutura.

Transporte de amostras por drones: tecnologia que reduz em 50 minutos o tempo entre coleta e análise e amplia o alcance do grupo nas regiões mais remotas do país (Fleury/Divulgação)

O movimento reafirma a lógica que atravessa a história do grupo, de crescimento orgânico e por aquisição, ancorado em gestão financeira rigorosa, com alavancagem contida, dividendos consistentes e uma agenda socioambiental que o mercado reconhece como motor de valor.

Com 79,8% de uma força de trabalho composta de mulheres, 70,5% das quais em cargos de liderança, a organização carrega ainda a marca de quem reflete a realidade do setor. A própria CEO é parte dessa estatística, uma das poucas à frente de uma companhia de capital aberto no Brasil, visto que apenas 6% das principais executivas das maiores empresas do país são mulheres, segundo a Bain & Company.

“Houve uma experiência reveladora na pandemia, quando a dimensão da responsabilidade nos ficou mais clara. De repente, nosso serviço passou de desejável para algo essencial para a sobrevivência das pessoas. Aprendemos ali que somos facilitadores da vida e da saúde da população, e que inovar para ampliar esse alcance não é opcional”, lembra ­Tsutsui.

É uma visão que vai guiar o segundo século de vida da companhia.

Saúde e serviços de saúde — Destaques do setor

A fila no balcão, o cadastro manual, a impressão de documentos: tudo isso começa a ficar para trás no modelo que o Sabin está escalando.

Um dos maiores grupos de medicina diagnóstica, saúde e vacinação do Brasil, o laboratório inaugurou em outubro de 2025 sua primeira unidade totalmente digital, em Brasília, para transformar a experiência em peça central dentro de uma estratégia que une expansão e responsabilidade socioambiental.

Para 2026, a meta é crescer 12% com novas unidades híbridas e 90% da matriz energética abastecida por fontes renováveis.

Na frente digital, avança a plataforma Rita Saúde — criada pelo grupo para conectar quem não tem plano de saúde a consultas, exames e telemedicina a preços acessíveis. Ao mesmo tempo, o modelo de atenção primária chega à Região Norte.

“Cuidar da saúde dos clientes, da comunidade, do planeta e do futuro faz parte do mesmo ecossistema”, diz Lídia Abdalla, presidente-executiva do grupo.

Além dos 42 anos de mercado que guiam crescimento e sustentabilidade na mesma direção, desde 2005 a companhia mantém o Instituto Sabin, cujos investimentos em projetos sociais já somam 72 milhões de reais.

O Hospital Israelita Albert Einstein fechou 2025 com marcos relevantes em sua agenda ESG. Entre os destaques, na frente ambiental, a instituição de saúde celebrou o fato de operar com 100% de energia renovável, neutralizando as emissões de eletricidade (escopo 2).

Também superou a marca de 40% de resíduos reciclados. Criado em 2024, o programa Plastic Free já acumulou uma redução de cerca de 79 toneladas de resíduos plásticos nas operações.

No pilar social, em que o foco está em equidade em saúde, foram contabilizados cerca de 1.300 atendimentos em missões humanitárias a comunidades indígenas na Amazônia.

E no triênio 2024-2026, estima investir 1,4 bilhão de reais no Proadi-SUS, programa do Ministério da Saúde pelo qual hospitais de excelência aplicam recursos em projetos em vez de recolhê-los como impostos.

Por meio da atuação na comunidade de Paraisópolis (SP), o Einstein realizou sua primeira mensuração formal de impacto social com metodologia SROI, que demonstrou retorno de 4,80 reais em benefício social para cada 1 real investido.

Para 2026, a expectativa é acelerar a trajetória rumo à meta Net Zero 2034, expandir a integração de dados de mais de 5.000 municípios para apoiar políticas públicas e ampliar iniciativas de telemedicina e saúde indígena em regiões remotas.