Em minha experiência atuando há mais de 20 anos com conselhos empresariais, a minha conclusão é que a jornada para se tornar um conselheiro de sucesso demanda quatro requisitos fundamentais: experiência profissional, oportunidades qualificadas, visão holística e proatividade.

Minha jornada como conselheiro formal teve início com a minha própria empresa quando, em 2004, recebi um investimento de fundo de Venture Capital e junto com isto veio a demanda de uma governança estruturada.

Na realidade, informalmente, nós já tínhamos algo semelhante a um “conselho de sócios” desde 1995 quando fiz a primeira aquisição (“M&A”) de outra empresa. Mas foi a partir daquele momento que eu comecei a entender, de forma mais profunda, qual é o papel efetivo de um conselho no direcionamento estratégico e nas tomadas de decisão mais relevantes.

Após a venda do meu negócio, em 2009, e passando a atuar como investidor-anjo em startups, eu comecei a ver o papel do conselheiro “do outro lado da mesa”.

Em vez de discutir apenas os dilemas do negócio que eu liderava, passei a apoiar empreendedores com base na minha experiência, contribuindo para decisões estratégicas, governança ajustada e escolhas difíceis que, muitas vezes, definem a sobrevivência de uma startup.

Em 2017, recebi um convite do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) para integrar uma nova iniciativa que estava sendo estruturada: a construção de um modelo de governança para startups através da formação de uma comissão de especialistas.

Foi um trabalho especialmente relevante porque tivemos a oportunidade de desenhar algo que, ao mesmo tempo, fosse adequado a cada fase de desenvolvimento de uma startup e incentivasse a implementação de governança desde o primeiro dia, algo que sempre acreditei ser essencial para mitigar várias causas de mortalidade precoce.

A partir daí, fui novamente convidado pelo IBGC para atuar como professor no curso de governança de startups. Para completar essa jornada pelo lado docente, recebi a demanda de desenvolver uma formação completa de conselheiros de startups e, para minha surpresa, a receptividade foi tão grande que já formamos 14 turmas, com demanda recorrente pela avaliação positiva recebida.

Fruto das conexões geradas por atuar neste ecossistema de startups, investidores e conselheiros, nos últimos 10 anos também fui indicado para atuar como advisor de grandes empresas, como Bradesco, Cyrela, Positivo, entre outras, apoiando iniciativas de inovação e Corporate Venture.

Essa vivência me deu uma oportunidade valiosa: comparar, na prática, como conciliar a governança de grandes organizações com a agilidade e flexibilidade necessárias para inovar, sem renunciar aos fundamentos que mantêm a empresa no rumo certo.

Eu compartilho minha história para contextualizar a minha visão sobre como deve ser a jornada de quem deseja se tornar conselheiro(a) ou advisor, com base no que vivi. No meu caso, não existiu um “plano” desde o início para me tornar conselheiro; a jornada foi acontecendo por oportunidades, contexto e escolhas.

Por que curso não basta para atuar em conselhos

Ainda assim, ao longo do caminho, eu identifiquei padrões bem claros e é por eles que eu começaria, se fosse aconselhar alguém que quer trilhar essa estrada com seriedade.

O primeiro princípio é simples, mas frequentemente subestimado: tornar-se conselheiro exige dedicação e resiliência. Não é uma jornada instantânea, em que basta fazer um curso e, no dia seguinte, você está pronto para atuar. Capacitação é importante, mas não substitui prática.

A atividade de conselheiro se constrói em repertório, experiência de tomada de decisão, sensibilidade humana, leitura de contexto, postura e, principalmente, consistência. Teoria sem prática tem pouco valor e prática sem teoria tende a ser limitada e repetitiva.

O segundo princípio envolve relacionamento, mas não “networking” no sentido superficial da palavra. Muitas oportunidades surgem de relações profissionais, sim. Porém, quando alguém indica um conselheiro, essa pessoa está, de certa forma, “emprestando” reputação. Indicação é confiança e confiança não se produz por tentativa e erro, nem por contatos apressados.

Ela se constrói ao longo do tempo, com convivência, entregas reais, postura ética, previsibilidade e um histórico que permita ao outro dizer: “eu conheço como essa pessoa pensa, decide e se comporta quando a pressão aumenta”. Isso vale tanto para conselhos formais quanto para posições de conselhos consultivos / advisory.

O terceiro princípio é o valor de transitar entre mundos diferentes. A minha experiência como conselheiro de startups me ajudou muito a atuar com grandes empresas, porque trouxe visão prática de como conciliar realidades distintas, mas complementares.

As corporações precisam, cada vez mais, aprender a se reinventar com mentalidade de startup. E startups, por sua vez, em algum momento precisam amadurecer governança, processos e disciplina para se transformarem em grandes negócios.

O conselheiro que entende essas duas linguagens amplia seu impacto e se torna mais útil em ambientes onde inovação e execução precisam caminhar juntas.

Reputação é a principal moeda do advisor

Por isso, para quem deseja se tornar conselheiro(a)/advisor, eu recomendo começar ajudando novos empreendedores. Isso acelera aprendizado e oferece algo que nenhuma formação ou curso entrega sozinho: histórico de atuação.

Além disso, é uma forma poderosa de adquirir repertório fora do seu setor de origem, desenvolver visão sobre novas tecnologias e modelos de negócio e aprender com a dinâmica intensa de quem precisa fazer muito com pouco.

Importante destacar: você não precisa atuar apenas com startups “da sua área”. Experiência profissional bem aplicada costuma ser transferível para qualquer tipo de negócio. O que muda é o contexto e o conselheiro que faz a diferença é justamente aquele que consegue separar o que é fundamento do que é moda.

Aqui entra uma postura que eu considero essencial: mente aberta. Ideias que parecem ruins no início podem revolucionar mercados. Vale lembrar como muitas empresas hoje gigantes foram, no nascimento, subestimadas e tratadas como “ideias absurdas”.

Se você se coloca apenas como um julgador de ideias e não como alguém capaz de ajudar a tornar a execução melhor, você perde a oportunidade de contribuir e de aprender.

Se você já atua como conselheiro(a)/advisor de empresas tradicionais, eu recomendo fortemente também participar de startups por um motivo adicional: a velocidade do ciclo de decisão. Em uma empresa estabelecida, decisões discutidas em conselho muitas vezes levam meses para virar realidade.

Em uma startup, frequentemente começa no dia seguinte e na próxima reunião já é possível observar sinais iniciais de resultado. Isso cria uma dinâmica diferente: mais feedback, mais experimentação, mais aprendizado de execução. Para um conselheiro, é um laboratório vivo de estratégia aplicada.

Por que advisors precisam construir um portfólio

Agora, existe um requisito fundamental para atuar como conselheiro/advisor de startups, especialmente quando a remuneração é feita por participação (equity): a construção de um portfólio. Como é de conhecimento público, nem todas as startups dão certo.

Portanto, para ter resultados efetivos e aqui não falo apenas de retorno financeiro, mas também de casos de sucesso que constroem reputação e abrem portas, é importante ter um conjunto de participações que, estatisticamente, aumente a probabilidade de bons desfechos. Essa lógica de portfólio reduz a dependência de um único resultado e torna a jornada mais sustentável no longo prazo.

E aqui vai um ponto prático que ajuda muita gente a sair do “sonho” e entrar em “ação”: não é necessário dedicar um grande volume de tempo para começar. Com organização, consistência e expectativa realista, alocar em média duas horas a cada duas semanas pode ser suficiente para manter um acompanhamento de qualidade e, em geral, viabilizar a atuação em uma nova startup em ciclos regulares.

A chave é clareza de escopo, disciplina de agenda, alinhamento de expectativas com os empreendedores e foco em contribuições de alto valor (estratégia, governança, decisões-chave, conexões relevantes e mentoria estruturada), em vez de entrar no operacional.

No fim, a jornada para se tornar conselheiro é, na prática, uma jornada de construção de valor: valor para os empreendedores, valor para as organizações, valor para o ecossistema e, naturalmente, valor para você: em aprendizado, em propósito, em reputação e, quando a estrutura permite, em retorno financeiro. Mas ela não acontece por acaso. Ela acontece quando você combina preparo com prática, e relacionamento com entrega real.

Se você acredita que esse caminho faz sentido para o seu momento de vida e carreira, deixo um convite: considere atuar como conselheiro/advisor de startups.

Além dos benefícios de colocar na prática sua atuação como conselheiro, ter amplo aprendizado sobre inovação e a construção de portfólio como advisor, você estará contribuindo diretamente para apoiar o desenvolvimento do empreendedorismo inovador brasileiro, fortalecendo empreendedores, negócios e, por consequência, uma parte importante do futuro econômico e social do país.