O avanço do atacarejo redesenhou o varejo alimentar nos últimos anos, pressionando margens e mudando o comportamento do consumidor. Em meio a esse movimento, o Asun decidiu seguir outro caminho.

A rede gaúcha, que faturou R$ 1,5 bilhão em 2025, é comandada por Antonio Ortiz, de 70 anos, à frente do negócio desde os anos 1980. Fundado por uma família espanhola que chegou ao Brasil nos anos 1960, o grupo manteve a aposta no supermercado tradicional, com preços agressivos, mesmo sem seguir o modelo de atacarejo.

Agora, com o modelo mais definido, o desafio mudou. Em vez de crescer apenas abrindo lojas, a empresa passou a investir em eficiência para sustentar a estratégia em um cenário de consumo pressionado.

“Hoje a gente está tirando intermediários e indo direto ao produtor. Isso barateia o preço e melhora a margem”, afirma Antonio Ortiz, presidente do Grupo Asun.

O plano para os próximos anos combina expansão moderada com ganho operacional. A empresa prevê abrir até quatro lojas em dois anos e, ao mesmo tempo, acelerar projetos de eficiência dentro de casa, da logística ao sortimento. A projeção é chegar a R$ 1,6 bilhão em faturamento.

Da expansão para a eficiência

O Asun cresceu em ritmo acelerado na última década, com aquisições e abertura de unidades. Hoje, soma 40 lojas no Rio Grande do Sul, concentradas entre Porto Alegre, região metropolitana e litoral.

Esse movimento, porém, começa a dar sinais de esgotamento. A concorrência aumentou, com a entrada de redes de Santa Catarina e a expansão de redes locais. Ao mesmo tempo, o cenário macroeconômico passou a pressionar o consumo.

“O bolso das pessoas está apertado. As pessoas estão com dinheiro contado”, afirma Ortiz.

Nesse contexto, abrir novas lojas deixou de ser o único motor de crescimento. A prioridade passou a ser melhorar a operação das unidades existentes e capturar mais margem dentro da cadeia.

Cortar intermediários para proteger margem

O principal eixo dessa mudança é a verticalização. A empresa começou a redesenhar sua cadeia de abastecimento para reduzir dependência de distribuidores e ganhar eficiência de custo.

Na prática, isso significa comprar diretamente de produtores, especialmente no hortifruti, e internalizar etapas do processo que antes ficavam com terceiros.

Uma das apostas é a criação de uma central de produtos minimamente processados, com itens como frutas fracionadas, temperos e alimentos embalados. Além de agregar valor ao produto, o modelo permite aumentar a margem sem necessariamente repassar preço ao consumidor.

Ao mesmo tempo, a rede estruturou centros de distribuição especializados. Hoje, conta com uma central de mercearia, um centro de congelados e prepara a inauguração de uma unidade dedicada a frutas, legumes e verduras, todos próximos entre si, em Porto Alegre.

A lógica é concentrar volume, reduzir desperdício e melhorar a logística.

“Hoje nenhum caminhão pode sair meio vazio. A gente está trabalhando para otimizar isso”, diz Ortiz.

Crescer menos, operar melhor

A nova fase também se reflete no ritmo de expansão. Em vez de grandes ondas de abertura, o plano é mais seletivo.

A empresa projeta abrir três lojas em Porto Alegre e pelo menos uma no litoral nos próximos dois anos. Em paralelo, aposta na revitalização de unidades antigas, com  oito projetos estão em andamento.

A lógica é extrair mais valor de ativos já existentes. Reformas, troca de equipamentos e atualização do layout têm impacto direto no desempenho das lojas. Equipamentos mais novos também reduzem consumo de energia, um dos principais custos da operação.

Se a eficiência virou prioridade dentro da operação, do lado de fora os desafios se acumulam.

A falta de mão de obra é um dos principais gargalos. Durante o verão, período mais importante para a rede no litoral, a empresa precisava contratar cerca de 800 pessoas, mas conseguiu apenas 500.

O restante da demanda foi atendido por meio de cooperativas.

“A informalidade está pagando mais. A gente está lutando contra isso”, afirma Ortiz.

O problema não é isolado. A dificuldade de contratação tem afetado a capacidade de expansão e até a operação de concorrentes.

Ao mesmo tempo, o ambiente macro segue pressionando o setor. Com juros elevados, o consumo desacelera e o investimento fica mais caro.

Para manter competitividade, redes como o Asun têm reduzido margens e negociado mais duro com fornecedores, em um equilíbrio delicado entre preço e rentabilidade.

Um modelo que precisa fechar a conta

A escolha de não seguir o modelo de atacarejo, dominante no setor, continua sendo um diferencial, mas também um desafio.

O Asun aposta em um formato que combina preços agressivos com a experiência de supermercado tradicional, baseada em perecíveis e atendimento.

Hoje, cerca de 60% das vendas vêm de categorias como açougue, padaria e hortifruti, áreas onde a rede construiu sua reputação.

“Preço, qualidade e proximidade são o que fazem a nossa venda”, diz Ortiz.

Sustentar essa equação em um cenário de custos elevados e consumo pressionado exige uma operação mais eficiente — e é nisso que a empresa aposta.

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