O varejo esportivo global vive um momento raro: mais pessoas praticando esporte, mais modalidades surgindo e mais dinheiro circulando no setor. O mercado mundial cresceu 7% ao ano entre 2021 e 2024 e deve manter uma taxa de 6% até 2029, chegando a mais de 500 bilhões de dólares.

Ninguém está mais bem posicionado para capturar esse movimento do que a Decathlon.

A varejista francesa de artigos esportivos encerrou 2025 com 910 milhões de euros de lucro, alta de 16% sobre o ano anterior, e Ebitda, o lucro operacional antes de impostos e amortizações, de 1,8 bilhão de euros, crescimento de 21%. A receita subiu 4% e passou dos 100 bilhões de reais. São 1.902 lojas em mais de 80 países e 102.000 funcionários.

"Além de sermos a maior varejista de artigos esportivos do mundo, somos uma das três maiores marcas de esporte do mundo, atrás apenas da Nike e da Adidas", diz Oliver Pedro José, chefe global de comunicação da companhia.

No Brasil, a Decathlon chegou em abril de 2001, com uma loja em Campinas, no interior de São Paulo. Hoje são 50 unidades. O número parece modesto diante do tamanho global da empresa — e é exatamente por isso que o país entrou no centro da estratégia de expansão da rede.

A empresa prepara uma mudança no formato das lojas brasileiras que pode determinar a velocidade do crescimento nos próximos anos. "Se o projeto der certo, pode ser uma forma de escalarmos em uma nova velocidade no país", afirma Liana Kerikian, CMO da Decathlon Brasil.

O projeto em questão é a primeira loja compacta da empresa no Brasil, prevista para abrir no Shopping Morumbi Town, em São Paulo.

Liana Kerikian, CMO da Decathlon Brasil: “Lojas menores podem ser nova via para escalar no país” (Leandro Fonseca/Exame)

O modelo já foi testado em Madri e em outras grandes cidades europeias. A ideia é concentrar o mix em produtos de corrida, bicicleta e esportes urbanos — categorias com alta rotatividade e perfil de consumidor que já sabe o que quer. Menos área, menos estoque, ticket mais rápido.

Os desafios do formato grande

A Decathlon construiu sua dominância global com lojas enormes. A unidade de Campinas, por exemplo, foi instalada num terreno de 50.000 metros quadrados, com quadras e parque ao ar livre. O modelo funciona bem quando há terreno disponível, aluguel baixo e consumidor disposto a se deslocar. No Brasil, as três condições raramente se combinam.

"O formato de lojas é difícil de ser replicado porque no Brasil você tem uma força muito grande no shopping center, cujos custos são maiores. Além disso, temos marcas brasileiras muito fortes. Uma parte dos esportes fortes na Europa não tem tradição no Brasil", diz Alberto Serrentino, da consultoria de varejo Varese Retail.

O cenário competitivo local também complica.

O Grupo SBF, dono da Centauro e distribuidor exclusivo da Nike no Brasil, faturou 7,7 bilhões de reais em 2025, crescimento de 8,2% sobre o ano anterior. Marcas brasileiras como Track&Field, Live, Lupo e Olympikus crescem com capilaridade e identidade local.

E o câmbio encarece a importação de produtos, pressionando as margens de qualquer varejista que dependa de cadeias globais de fornecimento.

A plataforma de e-commerce asiáticas adicionou mais pressão. Shein, AliExpress e concorrentes vendem produtos esportivos a preços agressivos, tornando qualquer comparação direta desvantajosa para quem tem custo de loja física.

A aposta no formato compacto

A loja do Morumbi Town não é apenas uma aposta de expansão. É um teste de hipótese: a Decathlon consegue manter sua proposta de valor — variedade, preço e qualidade — em espaços menores, dentro de shoppings, com custo operacional mais alto?

A resposta vai determinar se a empresa pode ir de 50 para 100, 150 lojas no Brasil sem depender de grandes terrenos em regiões periféricas.

Nas megalojas europeias, a amplitude do portfólio é o argumento central. Numa loja compacta, a curadoria passa a ser o diferencial. Isso exige decisões sobre quais categorias entram, quais ficam de fora e como organizar o espaço para que o cliente encontre o que precisa sem se perder.

O modelo testado em Madri e outras cidades europeias priorizou esportes urbanos — corrida, ciclismo, mobilidade — por serem categorias de alta frequência de compra e de reposição. No contexto brasileiro, onde o futebol domina culturalmente mas a corrida de rua cresce de forma consistente, a curadoria local será determinante.

O Brasil como laboratório global

A mudança no formato das lojas acontece ao mesmo tempo em que o Brasil ganha um papel inédito dentro da estrutura global da Decathlon.

Nas últimas semanas, o país foi oficializado como centro global de desenvolvimento de produtos fitness. Isso significa que as roupas e os equipamentos de ginástica desenvolvidos aqui serão vendidos em outras lojas da rede pelo mundo.

A lógica é a mesma que guia os laboratórios de produto da empresa na Europa: fazer no ambiente mais exigente e usar isso para abastecer o mundo. "O mercado brasileiro de fitness é um dos mais exigentes e avançados, especialmente o feminino", afirma Cedric Burel, CEO da Decathlon Brasil.

Hoje, um quarto do portfólio fitness vendido no Brasil já é desenvolvido localmente. A oficialização do país como hub global expande esse papel e, em tese, justifica mais investimento em desenvolvimento local, o que pode reduzir a dependência do câmbio e fortalecer a competitividade de preço no mercado interno.

O consumidor que falta conquistar

Por trás da estratégia de expansão há um dado que a Decathlon prefere manter em evidência: 56% dos brasileiros não atingem nem o mínimo de atividade física recomendado pela Organização Mundial da Saúde. As barreiras mapeadas são falta de motivação, de tempo e de dinheiro.

Uma pesquisa da Decathlon em parceria com a consultoria Consumoteca traçou o perfil do brasileiro ativo: o grupo que pratica esporte representa 44% da população adulta, treina em média 3,3 modalidades diferentes e o dobro do mínimo recomendado pela OMS. Mais da metade aumentou a frequência de treinos no último ano.

"A cada novo hype ou prática esportiva, a Decathlon está posicionada para receber o consumidor. Porque vai ter produto lá", diz Amir Somoggi, sócio-diretor da Sports Value, consultoria especializada em negócios esportivos.

A empresa enxerga o grupo inativo como mercado a ser conquistado, não apenas o já convertido. O argumento é que equipamento acessível reduz a barreira de entrada: a pessoa compra, experimenta e, se gostar, volta para categorias mais avançadas. É uma lógica de funil que depende de produto barato e acessível na entrada — exatamente onde a Decathlon tem vantagem estrutural sobre os concorrentes.

A percepção que ainda atrapalha

O maior desafio da Decathlon no Brasil não é logístico nem competitivo. É de imagem. Décadas de foco em preço acessível criaram uma percepção de marca que a empresa quer corrigir: para muitos consumidores, Decathlon ainda é sinônimo de produto barato, não de inovação ou tecnologia.

Comunicar essa outra face é uma batalha diária, especialmente numa empresa com orçamento de marketing menor do que o de concorrentes com marcas licenciadas e campanhas globais. A reorganização do portfólio — de mais de 80 marcas próprias para um número menor, agrupado por categoria — é parte dessa resposta.

"Antes, a gente confundia o cliente", diz Burel. "Eram muitas referências, e ninguém sabia mais distinguir uma marca nossa de um fornecedor externo."

A loja compacta no Morumbi Town, se funcionar, resolve parte desse problema. Um espaço menor, bem curado e dentro de um shopping frequentado por um público de renda mais alta, pode ajudar a reposicionar a marca sem abrir mão do preço. É o mesmo produto, num contexto diferente.

A Decathlon tem 50 lojas no Brasil e quer muito mais. A primeira compacta vai dizer se o caminho para chegar lá passa pelo shopping da esquina.