Muito antes de transformar uma pequena farmácia em um dos maiores grupos de beleza do mundo, Miguel Krigsner já demonstrava um olhar incomum para a perfumaria.

Na infância, na Bolívia, ele costumava frequentar uma papelaria próxima de casa. Era de lá que ele levava pequenos frascos, daqueles usados para guardar grafite de lapiseira, e transformava sua casa em um laboratório improvisado. Enchia-os de água, misturava cores e os posicionava contra a luz do sol para observar os efeitos. “Eu era fascinado por aquelas cores”, afirma.

Essas cores se repetem hoje sob outra escala. Ao entrar em uma loja do Boticário, Krigsner reconhece nos frascos organizados nas prateleiras algo que remete diretamente àquela memória.

“Quando eu entro numa loja nossa e vejo aquela mistura de cores e de vidros, eu lembro da minha infância e acredito que aquele momento lá atrás com os frascos da lapiseira, de alguma forma me levou a seguir essa carreira”, diz.

Mas a história do empresário, hoje um dos nomes mais ricos do Brasil, nem sempre foi marcada por cores e luz. Krigsner nasceu em La Paz, filho de dois sobreviventes do Holocausto, o pai polonês, a mãe alemã. A história da família, marcada por deslocamento, sobrevivência e recomeço, moldou sua visão de mundo muito antes do primeiro negócio.

“Empreendedores eram eles”, afirma. “Imagine chegar a um país sem conhecer a língua e precisar ganhar a vida no dia seguinte.”

Aos 11 anos, a família se muda para o Brasil e se estabelece em Curitiba. É ali que começa a construção de um empresário que, décadas depois, daria origem a uma das maiores empresas de beleza do mundo, com cerca de 20 mil funcionários, duas fábricas próprias e um faturamento em torno de R$ 30 bilhões por ano.

Primeira loja do O Boticário, em Curitiba, Paraná (O Boticário /Divulgação)

Qual foi a sua maior “loucura” como empreendedor?

A primeira loucura foi ter uma farmácia, isso foi uma grande aposta. Era um modelo totalmente diferente: só manipulação, sem produtos prontos, em uma rua secundária de Curitiba.

E como você conseguiu fazer o negócio crescer?

Eu sempre apostei em construir confiança antes de vender. Quando uma cliente chegava, por exemplo, querendo levar um creme maior, de 100 gramas, eu sugeria o contrário: que levasse o menor, de 30 gramas. Era uma lógica diferente da venda tradicional, de empurrar o produto maior. Aquilo gerava credibilidade. A pessoa testava, voltava, indicava. Foi assim que o negócio cresceu, muito no ‘boca a boca’.

Para apostar no ramo da perfumaria, você também arriscou com a compra de milhares de frascos do Silvio Santos. Como foi a negociação com ele?

Eu estava começando a entrar na perfumaria e percebi que precisava de embalagens, e isso era muito difícil no Brasil naquela época, não tinha muitas indústrias de vidros aqui. Um fornecedor comentou que o Silvio Santos tinha um estoque enorme de frascos de uma empresa que ele havia criado e que estava descontinuando para comprar o seu canal de TV. Fui até lá pensando em comprar pequenas quantidades, mas me disseram: “é tudo ou nada”.

Cheguei a recusar, já pronto para ir embora, quando fiz uma última proposta para pagar em 12 vezes. A contraproposta veio em 10 parcelas. Eu pensei: agora estou ferrado, vou ter que levar. O investimento foi em torno de 70 mil dólares, que era muito dinheiro para a época. Saí de São Paulo com dois caminhões de milhares de frascos e a responsabilidade de fazer aquilo dar certo em Curitiba.

Como transformou esse risco em oportunidade? Como teve inspiração em um momento de pressão?

Naquele momento, o mercado brasileiro era dominado por duas realidades: perfumes importados (caros e distantes do consumidor médio) e produtos nacionais de baixa qualidade, muitas vezes cópias de fragrâncias estrangeiras. Vi ali uma oportunidade de inovar.

Foi com essa visão que peguei aqueles frascos e desenvolvi uma coleção: criei cerca de 14 fragrâncias, com variações de cor, tampa, acabamento. Criei também perfumes adaptados ao clima e ao gosto do consumidor brasileiro, com boa fixação, mas mais leves e frescos.

Como você toma decisões em momentos de incerteza?

Eu penso sempre na pior hipótese. Se tudo der errado, eu consigo sobreviver? Consigo me reerguer? Se a resposta for sim, eu sigo. Porque empreender também é aceitar que você não terá todas as informações.

Foi com esse pensamento que decidiu arriscar também na construção da primeira fábrica, em 1982, dois anos depois de abrir a farmácia?

Sem dúvida. Naquele momento, eu estava em uma situação confortável com a farmácia, o negócio já funcionava bem. Mas eu sabia que, se continuasse ali, o crescimento teria um limite. A decisão de construir a fábrica em São José dos Pinhais foi um salto, e, sinceramente, muita gente achou que eu estava louco.

Eu não tinha uma formação financeira para fazer grandes cálculos de viabilidade. Cheguei a mostrar o projeto para um engenheiro, e ele foi direto: disse que aquilo poderia me endividar por muito tempo. Mesmo assim, eu decidi seguir. Vendi bens pessoais, como meus dois carros, para pagar os custos da construção. Mas eu sabia que, se ficasse onde estava, na Saldanha Marinha, o Boticário nunca teria se tornado o que é hoje.

Em algum momento você imaginou construir um grupo de beleza bilionário?

De forma alguma. Nenhum negócio nasce pronto. Nenhuma ideia nasce pronta. O que existe é um processo de construção, e, muitas vezes, de adaptação ao longo do caminho.

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Você acredita mais em planejamento ou em coragem?

Os dois são importantes, mas existe um momento em que você precisa se lançar. Tem gente que passa a vida inteira estudando e nunca executa. O empreendedor, em algum momento, precisa agir. Ele prefere agir e correr o risco de errar do que ficar paralisado pensando no que poderia ter feito.

Você já tentou empreender fora do seu core e não deu certo. Qual lição você tirou dessa experiência?

Eu investi em shopping center e não funcionou como esperado. Isso ensina muito. Ter sucesso em um setor não significa que você terá sucesso em outro. Era um universo completamente diferente daquele que eu conhecia e, mais importante, não era algo com o qual eu me conectava de verdade. Eu até tentei, mas percebi que não tinha a mesma energia, a mesma paixão que tenho pela perfumaria. Saí e foi uma decisão dolorida, porque ninguém gosta de admitir que algo não deu certo. Mas também aprendi: nem todo crescimento faz sentido se você perde a essência no caminho.

Hoje, com um grupo multicanal e multimarca, você considera que continua empreendendo?

Sim, mas dentro de uma lógica muito clara. Você pode inovar em canais, em formatos de loja, em e-commerce, em franquias, tudo isso faz parte da evolução do negócio. Mas, no fundo, você continua dentro do mesmo universo e da mesma essência. O produto é o mesmo, a qualidade precisa ser a mesma, o cuidado com a marca precisa ser o mesmo. Não importa se é loja física ou digital: o que sustenta o negócio é a consistência dessa essência organizacional.

Hoje, de onde vêm as suas ideias e inspirações para o Grupo Boticário?

Muito de observação. Viagens ajudam, experiências ajudam. A inteligência é uma soma de camadas, como informações, percepções, referências. É parecido com o que hoje chamamos de inteligência artificial: uma combinação de múltiplos inputs que, em algum momento, fazem sentido juntos.

O fato de o Boticário ser uma empresa de capital fechado faz diferença na construção do negócio?

Faz muita diferença. Quando você não precisa responder a investidores externos no curto prazo, você consegue tomar decisões mais estruturais. Você pode dizer: “vamos passar dois anos sem tirar lucro porque precisamos investir em uma nova fábrica”.

Agora, tenta fazer isso em uma empresa com investidores pressionando por resultado trimestral. Se o retorno não vem em 90 ou 120 dias, o investidor sai. Ele não tem vínculo emocional com o negócio. Isso muda completamente a forma de gestão.

Existe também um discurso forte de brasilidade na sua fala. Isso é estratégico ou emocional?

É os dois. Quando você entra em uma fábrica nossa, a primeira coisa que você vê é a bandeira do Brasil. Existe um orgulho enorme de ser uma empresa 100% brasileira, com investidores nacionais, sem sócios estrangeiros. Construímos relevância em um setor dominado por multinacionais.

E isso não é só simbólico. É dizer que a gente consegue fazer produto com qualidade equivalente a qualquer empresa global, mas com identidade própria. Isso também faz parte do propósito.

Você mencionou o impacto do cenário econômico. Como juros em torno de 15% afetam o empreendedor no Brasil?

Com juros nesse patamar, você precisa ter uma operação praticamente impecável, com margens muito altas, para conseguir sustentar crescimento e investimento.

O problema é que muita gente começa um negócio já contando que, em pouco tempo, ele vai começar a gerar caixa. Mas isso não acontece. Empreender exige fôlego, muitas vezes você passa um ano ou mais sem tirar dinheiro da empresa.

E, com juros altos, esse período fica ainda mais desafiador, porque o custo do capital sobe e o risco aumenta. Então, ou o negócio é muito bem estruturado, ou ele não se sustenta. É um ambiente que exige disciplina financeira e visão de longo prazo.

Fernando Modé é o atual CEO do Grupo Boticário. Ele assumiu em 2021 e é o primeiro fora da família. Por que tomou essa decisão?

Eu sempre acreditei que as pessoas dentro da organização precisam enxergar uma perspectiva real de crescimento. E isso só acontece quando a empresa é gerida de forma profissional, independentemente de ser uma empresa familiar.

Desde o início, eu tinha muito claro que a família não deveria ocupar necessariamente a gestão executiva. A família pode estar presente, sim, mas em um conselho forte, qualificado, com pessoas que conheçam profundamente o negócio. Não basta ser herdeiro, é preciso ter preparo para contribuir de verdade.

Ao trazer um CEO de fora da família, reforçamos essa lógica de meritocracia. Mostra que qualquer pessoa dentro da empresa pode crescer, pode chegar ao topo, desde que tenha competência e esteja preparada. Isso fortalece a cultura, cria confiança e dá sustentabilidade para o negócio no longo prazo.

O modelo de franquias foi uma aposta importante no crescimento. Como surgiu essa decisão?

Foi uma necessidade. Eu não tinha capital suficiente para expandir o negócio sozinho. Então, o modelo de franquias surgiu como uma forma de crescer utilizando capital de terceiros, mas mantendo a essência da marca.

Isso também tem muito de empreendedorismo, você cria uma rede onde outras pessoas também empreendem junto com você. E isso foi fundamental para escalar o negócio no Brasil.

Como você vê a concorrência no setor de perfumaria ao longo da sua trajetória?

Sempre foi uma concorrência saudável. No início, havia menos pressão de importados porque eram muito caros ou, muitas vezes, falsificados. No Brasil, os principais concorrentes eram empresas como a Natura, com quem sempre tivemos uma relação de respeito. Eu acho muito positivo quando você olha para o concorrente e reconhece que ele fez algo bem feito. Isso eleva o nível do mercado como um todo.

O acordo entre Mercosul e União Europeia pode impactar o setor?

Pode, dependendo muito da tributação. Mas o grande desafio para quem entra no Brasil não é só o produto, são os canais de distribuição. Perfume, por exemplo, é um produto sensorial. O consumidor precisa experimentar antes de comprar. O e-commerce funciona muito mais para recompra. Então, quem quiser entrar no mercado brasileiro vai precisar investir em estrutura física, em marca, em experiência. E isso é pesado.

Por que a expansão internacional ainda é cautelosa?

Porque entrar em um novo país custa caro e envolve risco. Não é só distribuir produto — você precisa construir operação, marca, canais. Muitas vezes, tirar recursos de um negócio saudável no Brasil para apostar em algo incerto lá fora pode não fazer sentido naquele momento. Então, a gente cresce com cautela. Hoje, nossos principais mercados são Portugal e Colômbia.

Como você enxerga o cenário econômico atual para os negócios? A guerra entre EUA e Irã e as eleições no Brasil impactam de alguma forma o negócio no Brasil?

É um cenário de muita incerteza. Você tem fatores externos, como conflitos geopolíticos, que impactam diretamente custos, como o petróleo, que afeta embalagem, por exemplo. Internamente, há insegurança política e econômica, o que também afeta investimentos. E, ao mesmo tempo, temos transformações estruturais acontecendo, como a inteligência artificial, que pode mudar profundamente a forma como produzimos e trabalhamos.

O empresário brasileiro já está acostumado com crise, mas hoje parece um cenário ainda mais complexo, com várias camadas acontecendo ao mesmo tempo.

O Grupo Boticário apostou em diferentes regimes de trabalho como presencial, híbrido e remoto, mas muitas funções do administrativo ainda estão 100% home office. Qual é a sua visão sobre trabalho remoto e presencial hoje?

Depois da pandemia, todo mundo tentou encontrar o melhor modelo. Eu, pessoalmente, acredito muito no presencial, especialmente para o nosso tipo de negócio. A gente trabalha com emoção, com experiência sensorial. O contato humano faz muita diferença. Claro que existem áreas que funcionam bem no remoto ou híbrido, mas, no geral, acredito que a proximidade fortalece a cultura e a criatividade.

Seu pai queria que você fosse médico. Por que você decidiu seguir outro caminho?

Ele insistia muito na medicina, mas eu percebi cedo que não era a minha vocação. A farmácia me abriu outras possibilidades, inclusive de contato com a área da saúde. Mas foi dentro dela que encontrei algo que realmente me encantava: a perfumaria e os cosméticos.

Qual é a principal lição que você daria hoje para quem quer empreender no Brasil?

Perseverança e transparência. Empreender não é um caminho individual. Você precisa de parceiros, de gente que acredita em você, que investe tempo e, muitas vezes, dinheiro. Se não houver uma relação de ganha-ganha, o negócio não se sustenta no longo prazo.

O grupo está prestes a completar 50 anos. O que podemos esperar em termos de investimento?

O principal movimento agora é a construção de uma nova fábrica em Pouso Alegre. É um investimento relevante, em torno de R$ 2,5 bilhões, e que mostra claramente a nossa aposta no crescimento de longo prazo.

Essa fábrica já nasce com um nível de tecnologia muito avançado e preparada para suportar a expansão do negócio nos próximos anos. É um projeto que deve levar cerca de dois a dois anos e meio para ser concluído.

O que explica um farmacêutico chegar a construir um grupo desse porte? Qual é a essência do empreendedorismo?

Eu acredito muito na ideia de amar profundamente aquilo que você faz. Mas isso sozinho não basta. Existe uma questão de propósito. Uma empresa precisa saber por que ela existe. Ela existe apenas para ganhar dinheiro ou para gerar impacto na sociedade em que está inserida?

Claro que o lucro é necessário, sem ele, o negócio não se sustenta. Mas o ponto não é ganhar dinheiro pelo dinheiro. É como você faz isso. É como você constrói algo que desenvolve pessoas e que cria oportunidades reais de transformação na sociedade.

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