Tem um tipo de crise que não aparece no extrato bancário. O caixa está no azul, os clientes continuam chegando, a estrutura cresce — e mesmo assim o negócio corre o risco de desandar. Foi exatamente essa a situação que Bruna Brindaglia, fundadora da Clínica Brindaglia em Santo André, no ABC Paulista, trouxe para o novo episódio do Choque de Gestão, da Exame.

Em onze anos no setor de estética e beleza, Bruna construiu uma trajetória impressionante. Começou como representante comercial visitando cirurgiões plásticos e dentistas.

Depois abriu um "dia do botox" em salas alugadas, atendendo 30 clientes por mês em dias alternados, com máquinas de depilação a laser locadas a cada sessão para reduzir o custo fixo. Hoje, a clínica ocupa dois andares, tem equipe própria e atende 200 clientes por mês. Crescimento de 566% no volume de atendimentos.

O paradoxo do negócio saudável que está doente

A Clínica Brindaglia nunca precisou de empréstimo bancário. Sempre operou no azul. Tem clientes fiéis, cerca de 60% chegam por indicação, número invejável para qualquer negócio. E ainda assim, quando Carla Sarni, CEO do Grupo Salus e dona de mais de 800 franquias nas marcas Sorridents e Gil Estética Avançada, chegou para a mentoria, o diagnóstico foi severo.

Não havia pós-venda estruturado. Não havia CRM. Não havia indicadores sendo monitorados — nenhum, como a própria Bruna admitiu.

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A clínica dependia inteiramente da presença física da fundadora para funcionar. A rotatividade de equipe era alta. E o portfólio havia crescido tanto que ninguém, nem as próprias colaboradoras, conseguia comunicar com clareza o que a clínica vendia.

"O problema maior não é entrar clientes. O problema é cuidar dos nossos clientes", diz Bruna.

É uma confissão que resume o paradoxo vivido por milhares de pequenos e médios empreendedores no Brasil: o negócio cresce, mas a gestão não acompanha. E quando isso acontece, o crescimento vira uma armadilha.

Um dos nós mais críticos identificados por Carla foi a centralização total na figura da fundadora. Bruna assumiu que, mesmo quando se ausentava, a equipe a chamava para resolver qualquer decisão. Não havia gestora. Não havia processos documentados. Não havia rituais de gestão que mantivessem o negócio funcionando de forma autônoma.

Para Sarni falta ritmo, a rotina e os rituais que fazem uma empresa andar independentemente do humor ou da presença do dono.

"O dono é quem dá a velocidade para o negócio, quem dá energia. Se o dono senta, a equipe deita. Se o dono deita, a equipe morre", afirmou a CEO.

A solução não é simples, mas exige criar processos que funcionem sem depender de uma intervenção humana específica. E o primeiro passo é reuniões semanais com a equipe — transparência sobre onde o negócio está, onde precisa chegar e o que cada pessoa precisa fazer para isso acontecer. Não por acaso, foi exatamente essa a primeira ação que Bruna escolheu implementar ao sair do choque.

O problema invisível do portfólio inchado

Outro ponto que Carla atacou com precisão foi o portfólio. A Clínica Brindaglia oferecia, ao mesmo tempo: spa, massagens, depilação a laser, procedimentos invasivos, botox, protocolos de emagrecimento, vitaminas injetáveis, nutrição, bronzeamento artificial, Red Spa para cabelo e pescoço, atendimentos pós-operatórios — e estava de olho em transplante capilar.

Para quem está de dentro, cada serviço parece uma oportunidade. Para quem está de fora, é confusão. "Quanto mais serviços e produtos você tiver, mais você vai ter que comunicar — e mais confunde o cliente", disse Carla. "Eu olho e pergunto: é uma clínica de estética ou de transplante capilar? De emagrecimento ou de laser?".

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O alerta é sobre algo que ela chama de "construir um Frankenstein", um negócio que foi crescendo por acumulação, colando partes novas sem uma lógica central clara. Cada nova adição parecia fazer sentido isoladamente. No conjunto, o resultado é uma identidade difusa que dificulta o posicionamento, encarece o marketing e confunde até a própria equipe na hora de vender.

A solução que Carla propõe é aplicar o raciocínio do Princípio de Pareto: identificar quais serviços geram a maior parte da receita e concentrar energia neles. Não se trata de encolher o negócio, mas de aprofundá-lo. "Eu faço 200 lasers por mês? Não. Eu vou fazer 500. Eu faço 50 harmonizações? Não. Eu quero fazer 250. Isso tem que virar meta."

O cliente sumiu. Por que isso é culpa do negócio

Talvez o problema mais silencioso revelado no episódio seja a perda de clientes inativos. Bruna sabia que estava acontecendo. Sabia que havia clientes que tinham parado de voltar. Mas sem um sistema de gestão de relacionamento, não havia como saber quem eram, há quanto tempo estavam ausentes, ou o que poderia trazê-los de volta.

O pós-venda era feito quando sobrava tempo — o que, na prática, significa que quase nunca era feito.

Carla foi direta sobre o custo disso. "O maior patrimônio que o negócio pode ter hoje é a base de clientes. É muito mais fácil vender para alguém que vem por indicação do que para alguém que chegou por rede social."

Ignorar quem já é cliente para correr atrás de clientes novos é, segundo ela, o erro mais comum e mais caro do empreendedor brasileiro.

A solução passa inevitavelmente por um CRM. Não como luxo tecnológico, mas como infraestrutura básica de sobrevivência do negócio.

Com o sistema, é possível saber quais clientes fazem botox regularmente e oferecer um protocolo complementar. Saber quais estão há três meses sem aparecer e fazer uma campanha de reativação personalizada. Saber quem indica mais e criar um programa de reconhecimento.

"Você personaliza a campanha, aumenta a fidelização e vende mais para quem já confia em você", diz Carla.

Contratação errada custa mais do que vaga em aberto

A rotatividade de equipe foi outro tema que Carla colocou sob a lupa. Bruna reconheceu que a clínica sofre com entradas e saídas frequentes de colaboradores — e que, pressionada pelo dia a dia, a tendência era contratar a primeira pessoa disponível para cobrir a vaga o quanto antes.

Carla identificou o padrão imediatamente. "Quando a gente pega a primeira pessoa que apareceu, não tem comparativo. E a gente faz entrevistas de 10, 15 minutos sem se aprofundar no conhecimento nem no propósito da pessoa."

O resultado é mais rotatividade, mais custo, mais tempo perdido em treinamentos que não chegam a lugar nenhum.

Sua recomendação foi entrevistar no mínimo de 5 a 10 candidatos antes de fechar qualquer vaga. E mais do que isso: definir um prazo para reposição toda vez que alguém sair, porque a rotina consome o senso de urgência. "Quando a gente vê, a colaboradora foi embora há seis meses e a vaga ainda está aberta."

Há ainda outro personagem que Carla nomeou durante o episódio: o "jaque", o colaborador que faz tudo um pouco e não é responsável por nada de verdade.

"Já que você tá aqui, faz o pós-venda. Já que você tá aqui, vai ao banco. Já que você tá aqui, liga para os clientes." Quando um negócio é cheio de jaques, nenhum processo tem dono.

O que a Clínica Brindaglia ensina para qualquer empreendedor

o episódio deixa um recado que vai além da estética e da beleza: todo negócio que cresce sem estrutura de gestão chega, em algum momento, a um ponto de inflexão. O caixa pode estar no azul e o colapso estar logo ali. A diferença entre atravessar esse momento e ser engolido por ele está, muitas vezes, em decisões simples, como reuniões semanais, quatro indicadores monitorados toda segunda-feira, um CRM básico e clareza sobre o que o negócio realmente vende.

"Empreender é evoluir, ensinar e melhorar todos os dias", disse Bruna ao final do episódio. Carla Sarni, que construiu 800 franquias fazendo exatamente isso, concordou com um sorriso. E entregou a ela uma última frase para guardar: "Ambição não é pecado. Preguiça é. Crescer não pode ser um desejo, é uma necessidade."