Pouca gente vai ao shopping apenas para comprar. E é justamente esse o ponto que sustenta os fundos imobiliários e as empresas por trás dos mais de 700 centros comerciais espalhados pelo Brasil.

A visita pode começar com o filme do ano no cinema, um jantar de aniversário ou a compra do mês no mercado do subsolo. Mas quase sempre termina em consumo — no estacionamento, no café ou em uma compra por impulso. É esse modelo, baseado em fluxo e experiência, que mantém os shoppings relevantes mesmo com o avanço do e-commerce.

Durante anos, o crescimento das compras online sustentou a tese de que o varejo físico nos shoppings perderia espaço. A prática, porém, mostrou outro caminho. O que houve não foi substituição, mas adaptação.

A adaptação tem sido tão bem-sucedida que começa a atrair novos entrantes. A Kinea, gestora com mais de R$ 900 bilhões sob gestão, decidiu estrear no setor com um FII de shoppings centers em parceria com a Allos (ALOS3), lançando o Kinea ALLOS Malls FII.

"Ainda não tínhamos um fundo dedicado aos shoppings. Entendíamos ser uma vertical bastante complementar ao que temos, com escritórios, residencial, logística e crédito. Quando nos aproximamos da Allos, pensamos em fazer uma coisa diferente: não é basicamente comprar um ativo ou dois, é uma parceria de negócios", afirma Carlos Martins, sócio e gestor de FIIs da Kinea.

O fundo pretende captar entre R$ 789,5 milhões e R$ 1,97 bilhão por meio de uma oferta primária de cotas. Os recursos serão destinados à aquisição de participações em ativos maduros do portfólio da Allos.

A carteira inicial será composta por shoppings já consolidados, incluindo o Shopping Villa-Lobos, o Shopping Metrô Santa Cruz e o Plaza Sul Shopping, em São Paulo; o Shopping Tamboré, em Barueri; o Caxias Shopping e o Bangu Shopping, no Rio de Janeiro; além do Shopping Parangaba, em Fortaleza.

A gestão será compartilhada entre Kinea e Allos. Enquanto a Kinea ficará responsável pela gestão financeira e de recursos, a Allos seguirá como administradora operacional dos empreendimentos, mantendo atuação direta no dia a dia dos ativos.

"Muitos shoppings ainda estão se desenvolvendo, onde muitas famílias ainda são proprietárias e muitas vezes querem deixar de ter o trabalho de gestão. Há um potencial de mercado endereçável muito interessante e o brasileiro culturalmente gosta do espaço, das facilidades que ele oferece", justifica Martins.

A resiliência dos shoppings

A entrada da Kinea não acontece no vácuo — ela reforça um movimento que outras gestoras já vinham capturando nos últimos anos. O setor, que já foi visto como ameaçado pelo e-commerce, voltou ao radar com fundamentos mais sólidos e uma tese de consumo baseada em experiência.

Adriano Montesso, diretor de real estate da Tivio Capital, afirma que o pós-pandemia foi a prova disso. Os shoppings recuperaram produtividade, com níveis de ocupação e faturamento, em muitos casos, acima do pré-crise.

“Se a gente olha a participação dos shoppings nas vendas do varejo, nos Estados Unidos ela fica entre 50% e 60%, enquanto no Brasil está perto de 20%. E o ponto é que o varejo de shopping não perdeu espaço por causa do e-commerce — quem vem perdendo é o varejo não organizado, principalmente o de rua. Uma loja independente tem mais dificuldade de se sustentar sozinha. No shopping, o fluxo já está lá”, diz.

Na leitura de Alexandre Machado, sócio da Hedge Investments, o digital não eliminou o shopping — redefiniu seu papel. “O e-commerce impacta, mas também cria oportunidades. A integração dos dois mundos é o melhor modelo”, afirma.

Empresas nativas do digital passaram a buscar presença física como extensão da estratégia. As lojas funcionam como vitrine, ponto de contato e até apoio logístico. “A presença física aumenta a credibilidade. Muitas vezes o cliente começa ali e termina retirando o produto no shopping por conveniência”, diz.

Felipe Teatini, gestor de fundos imobiliários da XP Asset, vai na mesma linha. Segundo ele, parte relevante das vendas online já passa pelas lojas físicas dentro dos shoppings. “Muito mais que um vilão, o e-commerce é um aliado”, afirma.

Essa lógica ajuda a entender também como os gestores constroem seus portfólios — e como diferentes estratégias convivem dentro do mesmo setor.

Diferentes ativos, teses diferentes

O XPML11, da XP Asset, reúne ativos de diferentes perfis — de shoppings premium como Cidade Jardim e Pátio Higienópolis a empreendimentos no interior, como o Catarina Fashion Outlet. A ideia é diversificar público, localização e dinâmica de consumo.

Já o VISC11, da Tivio, aposta em outro caminho: shoppings de médio e pequeno porte, em cidades como Hortolândia, Valinhos e Niterói. “Vemos uma oportunidade grande de consolidação, já que cerca de 80% dos shoppings ainda estão nas mãos de famílias. A ideia é profissionalizar essa gestão e aproveitar que, muitas vezes, é mais barato comprar um shopping pronto do que construir um novo”, diz Montesso.

O HSML11, da HSI, segue uma terceira via: o controle direto dos ativos. O fundo detém participações majoritárias em todos os shoppings do portfólio — que inclui empreendimentos como Metrô Tucuruvi, Shopping Granja Vianna e Pátio Maceió — e concentra a gestão em uma única operadora, do próprio grupo.

“É a única tese vertical entre os FIIs de shopping. Temos governança sobre os ativos e conseguimos direcionar as decisões para capturar crescimento”, diz Felipe Gaiad, managing director da HSI. Segundo ele, o foco está em ativos com maior potencial de valorização, mesmo que isso implique menos transações ao longo do tempo.

A leitura do executivo também relativiza o impacto do e-commerce no setor. “O varejo passou por desafios muito maiores, como recessão, pandemia, inflação e juros altos. Ainda assim, os shoppings mantiveram ocupação elevada e crescimento de vendas”, afirma.

No caso do HGBS11, da Hedge, a estratégia é concentração geográfica. O fundo prioriza São Paulo, onde a proximidade facilita a gestão de ativos que exigem acompanhamento constante. “Shopping não é só um imóvel — é um negócio dinâmico, que exige atualização contínua e alinhamento com os lojistas”, afirma Machado. “Em uma cidade sem praia, ele também funciona como um espaço central de lazer e convivência.”

A resiliência do setor não se explica apenas pela adaptação ao digital, mas também pela própria estrutura do ativo. A diversificação de inquilinos — entre varejo, alimentação, serviços e entretenimento — reduz riscos e dilui impactos setoriais.

“Você não depende de um único inquilino. Se um setor vai mal, o impacto é diluído”, diz Montesso.

O modelo de receita reforça essa lógica. Parte relevante dos contratos combina aluguel fixo com um percentual das vendas dos lojistas, o que permite capturar o desempenho do próprio consumo. Além disso, há receitas complementares importantes, como estacionamento, que pode representar cerca de 20% do resultado.

]Por trás dos números, há uma mudança mais profunda no papel dos shoppings. A vacância segue baixa, e o faturamento por metro quadrado avançou com a retomada do fluxo.

O shopping deixou de ser apenas um centro de compras para se tornar um espaço de convivência. Gastronomia, serviços e entretenimento ganharam protagonismo — e ajudam a sustentar o fluxo mesmo quando a compra não é o objetivo principal.

“Com o avanço do digital, o shopping passa a ser também um espaço de socialização intencional”, diz Gaiad. “É onde as pessoas se desconectam do online.”

Essa mudança se soma a uma barreira de entrada relevante. Desenvolver um shopping exige capital elevado, tempo e localização estratégica. Em um ambiente de juros altos, novos projetos ficam mais difíceis de viabilizar, o que limita a concorrência. “Isso cria um ambiente de escassez”, diz Montesso.

No fim, a leitura dos gestores converge: o shopping não perdeu espaço — mudou de função. Ao incorporar experiência, serviço e conveniência, o setor encontrou um modelo mais complexo — e mais resiliente.