O varejo brasileiro adora uma sigla. Tem supermercado, tem atacado, tem atacarejo — e, agora, um termo que ainda não chegou aos manuais de MBA: superatacado.

A expressão, falada à EXAME pela terceira maior rede de supermercados do Rio Grande do Sul, a Unidasul, não é só uma provocação semântica. Resume o desconforto da rede gaúcha com o modelo dominante no setor, o atacarejo tradicional — aquele que corta serviço, enxuga time e aposta tudo no preço por volume.

A Unidasul quer outra coisa: loja com cara de atacado, mas com pão quentinho todo dia, hortifruti colhido na véspera e carnes preparadas na própria operação.

“Esse modelo complementar, com mais serviço, é a nossa diferença. Às vezes ele não é tão assim de preço. Temos padaria, carne, confeitaria. É outra experiência”, afirma Augusto De Cesaro, presidente da companhia.

A estratégia nasce de uma trajetória pé no chão.

De Cesaro começou no varejo aos 12 anos, nos anos 1970, no balcão de uma loja familiar. Em 2006, liderou a fusão da Comercial Unida com o Rissul, criando a Unidasul como ela é hoje. Desde então, o grupo cresceu devagar e com estrutura própria: logística, indústria de panificação, hortifruti direto do produtor e transporte interno.

Com sede em Esteio, na região metropolitana do Estado, a Unidasul opera 48 lojas (34 com o supermercado Rissul e 14 com o atacarejo Macromix Atacado) e atende 25 cidades gaúchas. Emprega mais de 7.500 pessoas e fatura cerca de 3,8 bilhões de reais por ano.

Mas mesmo com esses números, insiste em manter um modelo mais artesanal do que industrial.

“Entregamos mercadoria todos os dias. Não compramos hortifruti no Ceasa, compramos direto. O que foi colhido ontem chega na loja amanhã. Isso muda tudo na percepção de frescor e qualidade”, diz o presidente.

E segue crescendo. A empresa está fazendo um investimento na ordem de 410 milhões de reais até 2029.

Desse montante, 350 milhões de reais são destinados à abertura de novas lojas, e 60 milhões de reais à modernização das unidades existentes das bandeiras Macromix Atacado e Rissul, com processos de abertura de novas lojas e retrofits já em andamento.

O aporte integra o plano de expansão da companhia no Rio Grande do Sul, que prevê a abertura de cinco novas unidades por ano.

Qual é a história da Unidasul

Antes de ser holding, a Unidasul era balcão. Literalmente.

A história do grupo começa com pequenos negócios familiares em cidades do interior do Rio Grande do Sul — operações simples, mas que dariam origem a uma rede com mais de 7.500 funcionários.

O ponto de virada veio em 2006, com a fusão entre duas empresas locais: a Comercial Unida e a Comercial Rissul.

“Tenho 62 anos e faço a mesma coisa desde os 12. Desde que me conheço, estou atrás de gôndola, prateleira, balcão”, diz Augusto De Cesaro.

O movimento consolidou uma operação que já nascia com forte capilaridade regional — e com uma cultura muito baseada no atendimento.

Mesmo depois da fusão, a empresa manteve a operação descentralizada, com presença forte em cidades médias e pequenas.

Campo Bom, Igrejinha, Três Coroas, Sapiranga, São Francisco de Paula: são locais onde o nome Rissul já circulava antes mesmo da marca Unidasul existir. “Essa capilaridade vem da nossa origem. Essas lojas já estavam lá. Foi um crescimento natural”, afirma o presidente.

O crescimento da companhia foi acompanhado pela criação de uma estrutura própria.

O centro logístico atual, em Esteio, foi inaugurado em 2020, em plena pandemia. A mudança deu escala e eficiência para a operação, com a criação de unidades industriais internas — como a padaria central, que hoje responde por mais de 200 produtos diferentes, entregues frescos todos os dias nas lojas.

A empresa também desenvolveu sua própria transportadora, a Sulbras, e um sistema próprio de processamento e distribuição de hortifruti.

Quais são as estratégias de crescimento

Crescer no varejo não é novidade. Difícil mesmo é crescer mantendo o frescor do hortifruti, a padaria com cheiro de pão quente e o atendimento sem virar número de crachá.

É nessa lógica que a Unidasul tenta operar. A expansão existe — e é constante —, mas o modelo segue distante do padrão Assaí ou Atacadão. A meta da rede é clara: escalar com serviço, não só com preço.

“Esse modelo que só vende volume, sem estrutura de serviço, não é o que buscamos. A gente quer oferecer mais. E isso exige padaria, confeitaria, carne, atendimento”, afirma De Cesaro.

A principal vitrine dessa proposta é o Macromix Atacado, bandeira que representa o braço atacadista da holding — e que está ganhando espaço, mas sem virar maioria. Hoje, são 14 lojas Macromix contra 34 unidades Rissul, voltadas ao varejo tradicional.

A diferença entre os dois modelos está menos na fachada e mais no bastidor. As lojas do Macromix operam como atacarejo, mas recebem insumos e produtos com o mesmo padrão da rede inteira.

“A gente entrega todo dia, de segunda a sábado, em todas as lojas. Inclusive nas menores. Isso permite vender carne com frescor, pão que chegou hoje, torta feita na nossa padaria central”, diz o presidente.

Essa estrutura foi construída a partir de 2020, com a mudança da sede administrativa para um novo complexo em Esteio.

Lá funcionam o centro de distribuição, a indústria de panificação e a transportadora interna, a Sulbras.

A empresa também criou uma área específica para beneficiamento e logística de hortifruti. “Campo Bom, Igrejinha, Três Coroas... estamos em lugares onde o serviço conta muito. E conseguimos manter a operação enxuta e eficiente”, afirma.

O controle sobre a cadeia também permite um diferencial pouco comum no atacarejo: a personalização do sortimento. “A gente escolhe o que vai para cada loja. Não é só volume. O que o cliente vê na gôndola foi pensado. E foi colhido ontem”, diz De Cesaro. Essa lógica dá à Unidasul um grau de fidelidade que grandes redes demoram anos para alcançar.

No Macromix, a proposta não é competir com o menor preço da cidade — e sim com a combinação entre preço competitivo e experiência mais próxima do supermercado. “Às vezes ele não é tão assim de preço, mas entrega muito mais. E o consumidor percebe isso”, reforça o presidente.

Quais são os planos futuros

A Unidasul quer continuar crescendo — mas sem dar salto maior que a perna.

A holding projeta abrir, em média, cinco novas lojas por ano até 2029, numa toada de 410 milhões de reais em receita.

A expansão será dividida entre as duas bandeiras, Rissul e Macromix, com tendência de abertura de mais unidades do braço atacadista, ainda em minoria na operação.

“Como temos mais lojas Rissul e menos Macromix, a tendência é abrir um pouco mais Macromix agora. Mas não vamos abandonar nenhum dos dois modelos”, afirma De Cesaro.

A decisão sobre qual bandeira entra em cada cidade depende do perfil de consumo e da concorrência local. E não há ambição de virar uma rede nacional.

A próxima fronteira é Porto Alegre. O grupo já anunciou a chegada do Macromix à capital gaúcha com três lojas, incluindo a conversão de um antigo supermercado Nacional, na Cidade Baixa.

“Vai ser nossa primeira operação do Macromix na capital. Também vamos abrir na Serra Gaúcha. É um modelo arrojado, mas adaptado ao que a gente acredita”, diz De Cesaro.

O crescimento tem um componente financeiro relevante: a Unidasul não banca sozinha os investimentos. Em vez disso, trabalha com coinvestidores locais. “Temos participação nos investimentos, mas contamos com um investidor. Isso aproxima a operação da comunidade e dilui o risco. É mais sustentável”, explica o presidente.

O valor médio de investimento por loja não foi divulgado, mas o modelo permite padronizar processos e manter controle estratégico, mesmo com aporte externo.

Segundo De Cesaro, o crescimento só acontece se vier com estrutura. “Crescer por crescer não faz sentido. Só vamos onde conseguimos garantir qualidade. Atendimento, frescor, logística. Isso não se improvisa.”

Além da expansão, a empresa tem outro desafio importante: preparar a sucessão. De Cesaro, que lidera a Unidasul desde a fusão em 2006, já colocou o tema na mesa. “Estou falando mais dos 20 anos, da sucessão. Foi tudo construído com pessoas. Esse é o legado”, afirma. O processo está em planejamento e deve envolver lideranças internas.

A base dessa transição é a cultura da empresa, com foco em valorização de equipe. Em 2025, mais de 1.700 colaboradores foram promovidos internamente. “Isso mostra que a paixão por servir não está só na parede. Ela acontece todo dia. E quem está aqui sente isso”, conclui.