A transição de uma função tática para uma cadeira executiva global costuma ser descrita como o momento de maior ruptura na carreira de um gestor. Na prática, o sucesso nessa mudança exige que as organizações parem de enxergar a liderança sob uma perspectiva rígida e passem a valorizar a inteligência emocional e a transversalidade como ativos estratégicos de negócios.

No Brasil, esse cenário ganha contornos de um paradoxo complexo. Um estudo inédito divulgado pelo LinkedIn, assinado por Silvia Lara e Matthew Baird, “The State of Women in Leadership” (2026), aponta que as mulheres ocupam 32,2% dos cargos de liderança no país, rendendo ao mercado nacional a 32ª colocação no ranking global — à frente de potências consolidadas como França, Itália, Reino Unido e Suécia.

No entanto, o redesenho do mercado corporativo ainda esbarra em antigas barreiras culturais. Segundo dados da consultoria Catho, cerca de 94,8% das profissionais entrevistadas relatam que nunca foram promovidas durante a gravidez ou enquanto estavam de licença-maternidade, evidenciando o abismo entre o potencial técnico feminino e a cultura de suporte das empresas.

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O cenário internacional e a ascensão do modelo latino

No cenário das grandes organizações, o modelo de tomada de decisão mudou, e a América Latina tem despontado como um polo de protagonismo. O ranking atualizado do LinkedIn mostra a Finlândia no topo (45,1%), mas traz vizinhos sul-americanos em posições de vanguarda: Colômbia (7ª posição), Costa Rica (9ª) e Chile (10ª) figuram entre as nações com maior presença feminina na gestão.

Por isso, explica Lília Lopes, Diretora de Publicidade na Prefeitura Municipal de Salvador (PMS) com mais de três décadas de trajetória em Comunicação Digital, Marketing e Publicidade, as empresas precisam concentrar seus esforços na desconstrução de vieses para absorver esse capital humano de forma efetiva.

“O Brasil vive um momento de protagonismo internacional, mas ainda aquém do seu potencial. Em outros rankings, como o da consultoria Grant Thornton, o país chegou a ocupar a 12ª posição da participação feminina nos cargos de liderança. Então sim, esse é um momento que demonstra a força e a competência técnica da mulher brasileira, que tem assinado espaços de decisão com uma maestria admirável”, define.

O salto que inverte a lógica da maternidade corporativa

A transição para o C-Suite trouxe o desafio de influenciar estruturas altamente competitivas, especialmente diante da chegada da Geração Z ao mercado de trabalho. Para Lília, em vez de um ponto de inflexão negativo, a maternidade deveria ser encarada pelas corporações como um verdadeiro laboratório de liderança de alta performance.

Segundo a executiva, habilidades como escuta ativa, mediação e sensibilidade transformaram-se em ferramentas estratégicas indispensáveis para cargos de VP e Conselhos de Administração, capazes de inverter o antigo fluxo de comando e controle baseado na imposição do crachá.

“Com a chegada dessa nova força de trabalho global (Geração Z), a liderança precisa estar atenta às novas dinâmicas de valor. O sucesso não está mais restrito ao controle absoluto, mas na capacidade de inspirar e mediar talentos plurais em um ambiente de confiança mútua; algo que a mulher e, principalmente as mães, desenvolvem com naturalidade e excelência”, explica.

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Para sustentar essa postura frente ao negócio, a rotina de uma líder na alta gestão exige equilibrar três frentes simultaneamente:

Dominar as complexidades de mercado e as novas dinâmicas intergeracionais de valor;

Implementar sistemas de gestão baseados em inteligência emocional e mitigação de riscos;

Promover transformações estruturais que eliminem as lacunas sociais que barram carreiras femininas.

A importância de construir 'gordura' argumentativa entre gerações

Em uma carreira construída ao longo de décadas, atravessando reestruturações de mercado e transições políticas, percebe-se que a liderança sênior exige um repertório que vai além da própria especialidade técnica. A pesquisa do LinkedIn revela um dado demográfico importante: as mulheres representam 48% da força de trabalho da Geração Z, contra apenas 27% dos Baby Boomers.

A "ponte" entre esses dois extremos tem sido feita pelas mulheres da Geração X (nascidas entre 1965 e 1980). Estabelecidas na "idade do sucesso" entre os CEOs da Fortune 500, segundo o relatório Ipsos Generation Report, essas executivas acumularam a "gordura" argumentativa necessária para dialogar de igual para igual nas principais mesas de decisão, servindo de inspiração para as próximas gerações.

“Embora as competências desenvolvidas com as experiências da maternidade fortaleçam os vínculos e a conversa com diferentes gerações de trabalhadores, dos mais novos aos experientes, fato é que as lacunas sociais ainda impedem esse avanço mais profundo das lideranças femininas”, aponta Lília.

O papel da inovação e da educação executiva de ponta

Se a dinâmica do mercado muda rapidamente, a responsabilidade pelo desenvolvimento de novas visões de governança corporativa passa a ser o grande divisor de águas entre o nível tático e o estratégico. As ferramentas de padronização ajudam a escalar os negócios, mas a maturidade de uma organização depende de sua capacidade de converter diversidade em vantagem competitiva global.

Para as lideranças que buscam o PIAC (Programa Internacional de Alta Competitividade) da Saint Paul Escola de Negócios, o objetivo principal não é apenas gerenciar rotinas práticas, mas adquirir o estofo analítico indispensável para transformar a cultura das companhias e liderar mercados integrados.

“A trajetória da Geração X no C-Suite consolidou a compreensão de que a liderança feminina não é um projeto de nicho. Atravessamos décadas de modelos de gestão verticais para provar que habilidades de mediação e inteligência emocional são, na verdade, ativos de alto valor estratégico para a mitigação de riscos e retenção de talentos”, conclui Lília Lopes.

Se a diferença entre gerenciar uma área e liderar um negócio está na visão estratégica, a preparação também precisa evoluir. No PIAC da Saint Paul, você desenvolve as competências exigidas das lideranças que ocupam as posições mais estratégicas das organizações.