Há uma pergunta que todo varejista que opera em múltiplos canais simultaneamente precisa responder: quando o consumidor compra pelo aplicativo em vez de ir à loja, quem ganha e quem perde? Para Fernando Modé, CEO do Grupo Boticário, a resposta honesta é que esse conflito não tem solução — e que qualquer empresa que diga o contrário está enganando a si mesma.

"O conflito de canal vai existir na perspectiva dos operadores. Não do consumidor, ele enxerga conveniência de compra. Quanto mais canais, melhor para ele. O problema está entre os operadores de canal", diz Modé em entrevista à EXAME. "Esse conflito não tem solução, é insolúvel, mas é gerenciável."

A forma como o executivo descreve o problema revela muito sobre a filosofia que levou o Grupo Boticário a registrar R$ 38,1 bilhões em vendas ao consumidor (GMV) em 2025 e a conquistar a liderança do setor de beleza no Brasil em participação de mercado, segundo pesquisa do painel Homescan da NielsenIQ, realizada em domicílios que representam 90% do potencial de consumo urbano do país.

Há cerca de 15 anos, o grupo tomou uma decisão que parecia óbvia na teoria e era extremamente complexa na prática: seguir o consumidor, não o canal. "Somos consumidores. Por definição, somos multimarca, multicanal, multicategoria. Caberia a nós, como empresa, querer participar disso tudo ou ficar de fora. A gente resolveu participar", diz Modé.

Na prática, isso significou expandir progressivamente a presença em cada canal onde o consumidor de beleza transita: lojas físicas franqueadas, venda direta por revendedoras, e-commerce próprio, farmácias, supermercados, perfumarias e salões de beleza. Cada camada adicionada trouxe junto o problema que Modé descreve com precisão — e que o grupo foi obrigado a resolver na prática.

Como o  Grupo Boticário gerencia o conflito de canais

O caso mais ilustrativo é o do franqueado da marca O Boticário. Ele opera uma loja física, mas convive com dois outros canais que vendem os mesmos produtos: o e-commerce da marca e a revendedora de venda direta. Do ponto de vista do consumidor, os três são apenas formas diferentes de comprar. Do ponto de vista do franqueado, cada venda que migra para outro canal é receita que ele deixa de fazer.

A solução encontrada pelo grupo foi redesenhar o modelo de forma que o franqueado seja o beneficiário final de todas as transações que passam pelo seu território, independentemente do canal.

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Quando o consumidor compra pelo e-commerce, quando compra pela revendedora ou quando entra na loja física, o franqueado fatura em todos os casos.

"A gente preserva a conveniência de compra do consumidor, mas protege o operador do canal", explica Modé. "Se você não resolver isso, você perde o consumidor porque ele vai trafegar por onde quiser, independentemente do que você queira como proprietário de canal."

Integração ou canabalização?

A lógica de gerenciar conflitos em vez de evitá-los também está por trás de uma das novidades estratégicas de 2025: a marca Quem Disse, Berenice? está dentro das lojas de O Boticário. Hoje a marca de maquiagem está presente em mais de 1.300 unidades da rede franqueada.

À primeira vista, a iniciativa poderia parecer canibalização, uma marca do grupo disputando espaço com outra dentro do mesmo ponto de venda. Na leitura de Modé, é o oposto.

"Uma marca tão empolgante quanto a QDB dentro do Boticário traz um frescor diferente, um novo público e incrementa a categoria de maquiagem nas lojas. E a QDB ganha quase 4 mil pontos de venda de presente", diz o CEO.

A operação exemplifica o ecossistema que o grupo vem construindo: marcas com propostas de valor distintas, mas que se reforçam mutuamente quando colocadas em contato, desde que o conflito de interesses entre os operadores seja endereçado com clareza.

200 mil pontos de venda e a lógica do B2B

A estratégia multicanal do Boticário hoje se desdobra em 200 mil pontos de venda não proprietários. O canal B2B, como farmácias, perfumarias, lojas de departamento e redes alimentares, chegou a 160 mil pontos em 2025, crescimento de 23% sobre o ano anterior. O canal B2P, voltado a profissionais de beleza, chegou a 40 mil salões, alta de 33%.

Cada um desses canais carrega sua própria dinâmica de conflito e suas próprias regras de convivência com os canais proprietários do grupo.

Nas farmácias, por exemplo, o Boticário opera com marcas como Eudora e Vult, que têm proposta de valor e público-alvo distintos da marca O Boticário, reduzindo o atrito. Nos salões, a atuação se dá principalmente pela Truss Professional, marca especializada no canal profissional, que chega tanto ao consumo no serviço do cabeleireiro quanto à venda que o profissional faz para seus clientes.

No varejo físico próprio, a marca O Boticário abriu 113 novas lojas em 2025, chegando a mais de 4 mil unidades em 16 países além do Brasil.

O consumidor no centro — e os dados que tornam isso real

A arquitetura de canais só funciona porque há uma camada de dados que costura tudo. Todos os sistemas de transação do grupo são proprietários, o que permite que um único CPF seja reconhecido em todas as marcas e canais. O programa de fidelidade Beautybox, que encerrou 2025 com 26 milhões de clientes ativos, é o produto mais visível dessa integração.

"A gente está muito mais olhado não para a operação que acontece no canal, mas para a vida desse consumidor. A gente procura entender qual é a melhor próxima interação para cada um dos 26 milhões de clientes ativos", diz o CEO.

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