Em 1997, ao retornar à Apple, Steve Jobs encontrou uma companhia à beira da falência e cortou cerca de 70% da linha de produtos, reduzindo um portfólio de 350 itens para apenas 10. Essa decisão contrariava anos de investimentos.

A medida foi estratégica e psicológica. Jobs enfrentou um fenômeno descrito pela psicologia social como "endowment effect", a tendência de atribuir mais valor ao que já possuímos do que ele realmente tem no mercado.As informações foram retiradas de Inc.

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O risco estratégico da dispersão

Empresas em crise costumam reagir ampliando o portfólio e diversificando mercados. A Apple seguiu essa lógica, criando uma linha de produtos confusa para o consumidor e cada vez mais custosa para a operação.

Quando voltou à empresa, Steve Jobs optou por simplificar. Ele organizou o portfólio a partir de duas perguntas básicas:

A partir dessas quatro possibilidades, a empresa definiu suas prioridades. Tudo o que não se encaixava nessa lógica foi retirado, inclusive produtos que eram considerados bons, mas não decisivos para o futuro da companhia.

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Postura intraempreendedora e responsabilidade

Grande parte das organizações acumula projetos por inércia, iniciativas seguem ativas porque já começaram, porque têm patrocinadores internos ou porque ninguém quer assumir o desgaste de encerrá-las.

Nesse cenário, o diferencial não está em acelerar mais uma frente, mas em ter repertório e dados para sustentar o porquê determinada frente não deve continuar.

Com isso, Jobs não buscou consenso amplo para manter equilíbrio interno e preferiu redefinir o perímetro de atuação da companhia. Ao fazer isso, alterou prioridades de investimento, redesenhou a dinâmica entre equipes e mudou a forma como a Apple competia no mercado.

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Ao longo de três módulos, o empresário apresenta os fundamentos que sustentam metas ambiciosas: foco com renúncia clara, disciplina operacional e formação de ambientes de alta responsabilidade.

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