Quando boa parte das multinacionais ao redor do mundo corre para restabelecer políticas de retorno ao escritório, a Bayer decidiu seguir na direção oposta. Na operação brasileira da farmacêutica, profissionais elegíveis podem escolher quando trabalhar presencialmente e quando desempenhar suas atividades de onde considerarem mais adequado. Não há exigência mínima de dias no escritório, nem monitoramento baseado em presença física.

A decisão poderia soar improvável para uma companhia com mais de 150 anos de história, atuação global e operações que envolvem escritórios corporativos, fábricas, laboratórios e equipes espalhadas pelo campo. Mas é justamente essa complexidade que levou a empresa a reforçar sua própria convicção de que pessoas entregam melhores resultados quando recebem autonomia.

"Buscamos criar relações de autonomia, confiança e empoderamento com nossos colaboradores. E não uma relação de comando e controle", defende Cynthya Prates, vice-presidente de Recursos Humanos da Bayer Brasil.

A aposta não nasceu com a pandemia. Em 2011, quando o debate sobre trabalho híbrido ainda estava distante das pautas corporativas, a empresa implementou a Short Friday, uma iniciativa que encurta a jornada às sextas-feiras. Mais de uma década depois, em 2022, veio o Bayflex, modelo que permite aos profissionais elegíveis definirem, em conjunto com suas lideranças e de acordo com as necessidades do negócio, onde irão trabalhar.

Em áreas onde a presença física é indispensável, como fábricas, laboratórios e operações de campo, a companhia busca oferecer autonomia por outros caminhos: escalas mais eficientes, previsibilidade de turnos, bancos de horas estruturados e investimentos contínuos em qualidade de vida e bem-estar.

Por que seguir na contramão?

A escolha ganha relevância em um momento em que gigantes globais têm endurecido suas políticas de presencialidade. Nos últimos dois anos, empresas de tecnologia, bancos e grupos industriais passaram a exigir um número mínimo de dias nos escritórios, argumentando que a convivência presencial fortalece a colaboração, acelera decisões e melhora a cultura corporativa.

Na Bayer, entretanto, a avaliação é diferente. Segundo Cynthya, modelos excessivamente baseados em controle tendem a limitar inovação, desenvolvimento profissional e bem-estar. A companhia entende que, para se tornar mais ágil, precisa transferir poder de decisão para as equipes.

Essa visão ganhou ainda mais força em 2024, quando a organização passou a operar sob o modelo Dynamic Shared Ownership (DSO), uma estrutura que substitui parte das hierarquias tradicionais por uma lógica mais descentralizada e colaborativa. O objetivo é acelerar a circulação de conhecimento e permitir que talentos atuem onde conseguem gerar mais valor para o negócio.

Nesse contexto, explica a executiva, exigir presença física como métrica de comprometimento perderia sentido. “Substituímos as estruturas hierárquicas tradicionais por um sistema mais descentralizado e colaborativo”, diz.

Há também uma questão competitiva. Em um mercado disputado por talentos altamente qualificados, oferecer liberdade tornou-se requisito. Para muitas empresas, o retorno obrigatório ao escritório tornou-se uma ferramenta de gestão. Para a Bayer, a confiança é vista como um ativo estratégico.

“Para atrair e manter os melhores profissionais do mercado, precisamos oferecer um ambiente de trabalho de confiança.”

Uma postura que vale a pena

A grande pergunta é se tanta liberdade funciona. Os indicadores internos sugerem que sim. De acordo com a Bayer, a flexibilidade é um dos atributos mais valorizados pelos colaboradores e aparece de forma recorrente nas pesquisas de engajamento conduzidas pela empresa. A percepção positiva também se reflete na retenção de talentos e no fortalecimento da cultura.

Para evitar que a autonomia se transforme em disponibilidade permanente (um dos principais riscos dos modelos flexíveis) a companhia investe fortemente na formação de lideranças capazes de gerir equipes com base em confiança.

“Flexibilidade na Bayer não é sinônimo de disponibilidade constante.”

A empresa também utiliza ferramentas analíticas para identificar sinais de desgaste ou potenciais riscos de desligamento voluntário. Entre elas está uma plataforma baseada em inteligência artificial que ajuda a antecipar movimentos de saída e permite intervenções preventivas. Na prática, o modelo busca responder a um desafio que vem redefinindo o mercado de trabalho global: como combinar performance e bem-estar sem sacrificar nenhum dos dois.

Enquanto parte do mundo corporativo tenta reconstruir a lógica do passado, a Bayer aposta que o futuro será construído por organizações capazes de trocar controle por confiança. Uma escolha que exige maturidade, mas que pode se tornar uma das vantagens competitivas mais valiosas da próxima década.