Há cerca de 20 anos, Esber Hajli ajudou a transformar a Diesel em um nome conhecido no mercado de moda do Brasil. Agora, ele tenta repetir o movimento com outra marca de jeans.

À frente da operação brasileira da 7 For All Mankind, o empresário projeta faturar R$ 70 milhões em 2026, alta de 10% em 12 meses, com uma rede de oito lojas próprias, presença em cerca de 80 multimarcas e planos de expansão para cidades como Goiânia, Recife, Porto Alegre e Florianópolis.

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A 7 For All Mankind nasceu em Los Angeles, em 2000, fundada por Michael Glasser, Peter Koral e Jerome Dahan. A proposta era vender um jeans com corte mais próximo da alfaiataria, tecido premium e um ponto que, na virada dos anos 2000, ainda era pouco explorado: conforto.

A marca ajudou a consolidar a ideia de “premium denim”, ganhou espaço em Hollywood e virou peça frequente em celebridades como Julia Roberts, Jennifer Aniston e Cameron Diaz.

Em 2007, foi comprada pela VF Corporation, dona das marcas The North Face, Vans, Timberland, entre outras. Em 2016, passou para o controle da Delta Galil Industries, grupo têxtil global que reorganizou a operação e recolocou a marca em uma rota de moda mais ampla, para além do jeans.

Esse reposicionamento ganhou um novo capítulo no fim de 2025, quando a marca anunciou o estilista italiano Nicola Brognano como diretor criativo. Antes da 7, ele foi um dos responsáveis por reposicionar a grife italiana Blumarine, fundada nos anos 70, num ícone da Geração Z europeia.

Em fevereiro de 2026, a 7 For All Mankind desfilou pela primeira vez na New York Fashion Week e apresentou uma coleção que ampliou o foco da empresa para roupas, couro e peças de passarela, sem abandonar o denim como base.

Sangue azul de blue denim

No Brasil, a história da marca passa direto pela trajetória de Hajli. Ele nasceu em uma família de comerciantes de origem árabe. O pai tinha loja na rua 25 de Março, em São Paulo, e vendia malharia no atacado.

Aos 15 anos, Esber já comprava jeans com o cadastro do pai e revendia peças no interior. “Ali nasceu o DNA”, diz. “Eu falo que eu tenho sangue azul, mas é sangue azul por causa do blue denim”.

O interesse dele, desde cedo, estava mais perto do jeans do que da malharia. Na adolescência, queria comprar calças de marcas que custavam várias vezes mais do que os modelos comuns da época.

Como o pai não topava bancar, ele buscou um jeito de entrar no negócio por conta própria. Fez amizade com gente do setor, começou a comprar pequenas quantidades e criou uma base de clientes que, segundo ele, em alguns casos continua com ele até hoje.

Nos anos 1980, Hajli foi para Los Angeles, estudou moda e trabalhou com fotografia. De volta ao Brasil, criou a Camisaria Nacional, negócio de camisas com fábrica própria em Guarulhos, na Grande São Paulo, com cerca de 200 funcionários e lojas de rua.

Ele descreve a empresa como uma operação verticalizada, com produção, varejo e comunicação sob o mesmo teto. O negócio cresceu, mas quebrou depois do Plano Collor, quando o confisco de recursos atingiu a empresa em cheio.

O dedo do dono da Diesel

A entrada dele no mercado de jeans premium veio pouco depois, por um encontro em Nova York. Hajli conta que, em 1987, foi à cidade para uma reunião que não aconteceu. No bar do hotel, mostrou o catálogo da Camisaria Nacional a um italiano que se sentou ao lado dele.

Era Renzo Rosso, fundador da Diesel. Os dois começaram a conversar e dali nasceu uma relação que levaria Hajli a trazer a marca italiana para o Brasil anos depois.

Quando passou a operar a Diesel no país, Hajli decidiu que não queria produzir uma versão local da marca. Queria vender o produto importado, feito na Itália. A operação cresceu e chegou a faturar US$ 35 milhões por ano.

Mas, com o tempo, o mesmo fator que ajudava a construir desejo virou problema: o preço. O cliente brasileiro viajava, comparava e descobria que a peça custava muito menos fora do país. “Eu virei um showroom gigante”, disse Hajli. “As pessoas se inspiravam nas lojas do Brasil e iam comprar lá fora”.

A diferença de preço pesou tanto que ele decidiu vender a operação da Diesel ao Grupo Aste, por volta de 2013 ou 2014. Segundo Hajli, ele chegou a pedir à matriz um desconto maior para reduzir a distância entre os mercados, mas não houve acordo. A experiência virou uma referência direta para o passo seguinte da carreira.

Aposta no 'crème de la crème'

Em 2018, já fora da Diesel, Hajli recebeu uma mensagem de um executivo ligado à 7 For All Mankind. O nome dele havia sido indicado pelo próprio Renzo Rosso. A marca tinha operação no Brasil, mas o desempenho era fraco. Hajli aceitou conversar, mas colocou uma condição: não seria apenas distribuidor. Queria sociedade na operação brasileira.

“Para ter esse problema de preço, eu ficava com a Diesel”, diz ele.

O acordo saiu em 2019. A primeira loja dessa nova fase abriu em dezembro daquele ano, no Iguatemi, em São Paulo. Três meses depois, veio a pandemia. A empresa ainda não tinha um e-commerce estruturado. A ideia original era criar, no futuro, um canal digital pequeno para vender sobra de atacado.

O lockdown mudou tudo. A estrutura digital foi colocada no ar em cerca de dois meses e depois virou uma base omnichannel conectada às lojas.

A partir daí, a marca passou a crescer em outra velocidade. Segundo Hajli, a operação anterior da 7 For All Mankind no Brasil vendia algo entre R$ 6 milhões e R$ 7 milhões por ano. Agora, a empresa projeta fechar 2026 com R$ 70 milhões. A expectativa de crescimento anual gira em torno de 10%.

Parte dessa expansão está ligada ao jeito como Hajli escolheu trabalhar a marca. Ele diz que não quer vender o produto mais básico só para ganhar escala. Prefere insistir no que chama de “crème de la crème” do catálogo e formar o consumidor para esse padrão.

A leitura é que o Brasil pode até representar uma fatia menor da receita global da 7, algo entre 5% e 10%, mas já virou um mercado relevante em imagem, audiência e engajamento.

Esse peso apareceu com força no desfile da marca em Nova York, em fevereiro deste ano. Segundo Hajli, o Brasil respondeu por 17% da audiência do evento, atrás apenas dos Estados Unidos e à frente de cidades como Nova York quando se olha o recorte local.

Location, location, location

Para ele, esse resultado tem relação com o trabalho feito no país desde 2019, com lojas em pontos premium, presença em multimarcas e uma estratégia de comunicação alinhada à matriz.

Hoje, além dos jeans, a 7 For All Mankind tenta ampliar o espaço em outras categorias. Hajli cita a entrada mais forte em ready-to-wear feminino e masculino, camisetas com tecidos tecnológicos e uma linha maior de acessórios, como cintos, carteiras e small leather goods.

O movimento acompanha a fase global da marca, que tenta se posicionar menos como uma empresa de denim e mais como uma marca de moda completa.

No produto, a operação global também passou a usar mais algodão certificado, fio biodegradável e processos de lavagem com menor uso de água. No Brasil, a estratégia é manter o mesmo mix internacional, com diferença de preço ajustada apenas por câmbio e tributos.

A distância média para os mercados europeu e americano fica em torno de 20%, um patamar que a marca considera competitivo dentro do segmento premium.

Hajli diz que a expansão física continua no radar, mas depende do ponto certo. “Loja é location, location, location”, diz.

A marca já mapeia novos mercados, mas evita abrir unidade em lugar que não considere adequado. A lógica é a mesma que ele usa desde os primeiros anos no setor: o produto pode ser global, mas a construção da marca no Brasil depende de como ele chega à loja, ao cliente e à cidade.