Um bom profissional nem sempre se torna um bom líder. A frase pode soar dura, mas resume um dos dilemas mais comuns nas empresas: pessoas promovidas pelo desempenho técnico que, ao assumir times maiores, descobrem que o próximo cargo exige habilidades completamente diferentes.

Para Otávia Lellis, founder da Aurora Recruiting, boutique de hunting especializada em posições de média e alta liderança, esse é um dos principais pontos de atenção para executivos que desejam avançar na carreira.

Depois de uma trajetória em marketing, estratégia e consultoria — com passagens por Johnson & Johnson, Bain, Natura e Whirlpool, além de um MBA em Wharton — Otávia fez uma transição de carreira para o recrutamento executivo. Hoje, entrevista líderes e acompanha de perto o que as empresas buscam em seus candidatos.

“Cada vez que você vai para um próximo nível, a dificuldade fica maior”, afirma. “A quantidade de pessoas que você vai gerir é maior, então tem que saber delegar mais, entrar menos na execução e ser mais estratégico”, ela traz.

A armadilha da promoção

Na visão da headhunter, um erro frequente é acreditar que a fórmula que levou alguém ao sucesso continuará funcionando no cargo seguinte. Para ela, a transição da média para a alta liderança exige uma mudança de postura.

Um gerente que entrega bons resultados, por exemplo, pode ser reconhecido por dominar a operação, resolver problemas rapidamente e manter alto nível de execução. Mas, ao subir na hierarquia, passa a ser cobrado por outros fatores: capacidade de formar pessoas, influenciar áreas, tomar decisões estratégicas e criar um ambiente em que o time performe sem depender exclusivamente dele.

Otávia cita o chamado “princípio de Peter”, teoria segundo a qual profissionais podem ser promovidos até alcançar um nível para o qual ainda não desenvolveram as competências necessárias. O exemplo mais comum, segundo ela, aparece na área comercial.

Um vendedor de alta performance, acostumado a bater metas e conquistar clientes, pode não repetir o mesmo sucesso ao assumir uma equipe. “A competência que ele tinha não era necessariamente uma competência de gestão. Ele era muito bom como indivíduo, mas, no próximo nível, precisa desenvolver pessoas, treinar, delegar e ter empatia”, diz.

Aprender a desaprender

A habilidade mais importante para crescer, segundo Otávia, é ter humildade para reconhecer que o próximo cargo exigirá novas competências. Ela usa uma expressão recorrente no mundo dos negócios: aprender a desaprender.

Na prática, isso significa abandonar parte do comportamento que trouxe sucesso até ali. O líder que antes resolvia tudo sozinho precisa abrir espaço para o time, já o profissional que era reconhecido por executar rapidamente precisa aprender a fazer perguntas melhores, orientar pessoas e tomar decisões menos operacionais.

Esse ponto é especialmente relevante em um mercado em transformação. Com novas tecnologias, mudanças no comportamento dos profissionais e pressão por ambientes mais saudáveis, a liderança deixou de ser apenas uma posição de autoridade e passou a ser uma competência em construção permanente.

O novo perfil de liderança

Para Otávia, o estilo de gestão baseado apenas em comando e controle perdeu força. O líder que se apoia exclusivamente no conhecimento técnico e espera obediência porque ocupa uma posição superior tende a enfrentar mais resistência.

“O gestor hoje precisa saber motivar as pessoas e conseguir pedir para que elas façam do jeito correto, não apenas porque ele mandou”, diz.

A mudança também está ligada ao comportamento das novas gerações. Segundo a headhunter, profissionais mais jovens valorizam feedback, ambiente colaborativo, flexibilidade e coerência entre discurso e prática. Empresas que não acompanham essa transformação podem enfrentar dificuldade para atrair e reter talentos.

Otávia Lellis, founder da Aurora Recruiting

“Empresas que continuam trabalhando do jeito antigo acabam não conseguindo evoluir e não conseguem ter pessoas tão boas”, afirma.

Cultura não se escreve na parede

Na passagem da média para a alta liderança, outro ponto ganha peso: o exemplo. Quanto mais alto o cargo, maior a influência do comportamento do líder sobre a cultura da empresa.

Otávia alerta que não basta declarar valores em apresentações institucionais. Se a organização afirma valorizar qualidade de vida, mas estimula jornadas excessivas, o discurso perde força; se fala em colaboração, mas premia comportamentos individualistas, a cultura real será definida pelas práticas do dia a dia.

“A cultura vem muito de cima para baixo”, diz. “Não adianta querer criar uma cultura com missão e visão na parede se a alta liderança não faz aquilo que fala”, ela complementa.

Esse desalinhamento pesa especialmente em processos seletivos. Candidatos buscam cada vez mais informações sobre clima, gestão, diversidade, flexibilidade e estilo de liderança antes de aceitar uma proposta.

O aprendizado como vantagem competitiva

A ascensão na carreira, portanto, não depende apenas de ambição — mas sim do preparo. Para Otávia, executivos precisam investir em aprendizado contínuo, autoconhecimento e desenvolvimento de competências de liderança antes mesmo da promoção acontecer.

O desafio é identificar os próprios gaps. Muitas vezes, o profissional só percebe suas limitações quando já está no cargo — e sob pressão, por isso, treinamentos, mentorias, trocas com outros executivos e programas de formação podem ajudar a antecipar essa curva.

Em um ambiente no qual tecnologias mudam rapidamente e novas formas de trabalho se consolidam, parar de aprender virou um risco. “Independente do nível, seja gerente, diretor ou CEO, as pessoas precisam buscar novas fontes de aprendizado e conhecimento para se atualizar”, afirma.