Crescer é o objetivo de quase toda empresa. Sustentar esse crescimento é o que costuma travar a maioria. Na prática, o salto de pequenas e médias empresas não esbarra só em falta de capital ou demanda, mas em decisões de gestão, como excesso de complexidade, falta de foco, margem apertada e posicionamento confuso.

Essa é a base do Choque de Gestão, reality show da EXAME com patrocínio de Santander Empresas e Claro Empresas, que leva empresários a reverem seus modelos de negócio com a ajuda de grandes líderes. Ao longo dos episódios, surgem padrões claros de erro e também de solução.

A seguir, cinco lições que se repetem em diferentes setores, mas apontam para o problema de crescer sem estrutura.

Crescer não é escalar, diz Paulo Camargo

Abrir novas unidades não significa necessariamente que um negócio está pronto para crescer.

No caso da Sampa Burger, rede criada por dois irmãos em São Paulo, o avanço para seis lojas e o modelo de franquias expôs um problema comum: operação complexa demais para sustentar padrão.

Ao analisar o negócio, Paulo Camargo, ex-presidente do McDonald’s e do Burger King no Brasil, identificou falhas de execução, demora no atendimento e inconsistência nos produtos. O diagnóstico veio acompanhado de uma provocação: “É um negócio ou um canal de humor?”

Para ele, o erro está na complexidade. Cardápio amplo, processos pouco claros e posicionamento difuso dificultam a padronização.

“Quem compra franquia compra previsibilidade”, afirma Paulo Camargo.

A lição é direta: antes de expandir, é preciso simplificar. Escala depende de repetição eficiente, não de crescimento acelerado.

Nem toda oportunidade vale a pena, diz Cris Arcangeli

Depois de mais de duas décadas de operação, a farmácia de manipulação Iônica decidiu entrar no mercado de skincare com marca própria.

A ideia parecia lógica. A empresa tem estrutura, clientes e capacidade produtiva. Mas, para Cris Arcangeli, o movimento ignora um ponto central: foco.

“Crescer exige trabalho e clareza estratégica”, diz Cris Arcangeli.

Ao analisar o negócio, a mentora identificou um descompasso entre o público atual, majoritariamente mulheres adultas, e o alvo da nova linha, voltada para adolescentes. Além disso, apontou falhas básicas ainda não resolvidas, como ausência de estratégia de CRM e pouco uso do pós-venda.

O risco é buscar crescimento em novos mercados sem explorar o potencial do que já funciona.

A recomendação foi reorganizar a operação, melhorar a rentabilidade e aprofundar o relacionamento com a base atual antes de abrir novas frentes.

Propósito sem gestão não sustenta crescimento, diz Sérgio Bocayuva

A startup naPorta nasceu com uma proposta clara: fazer entregas em favelas, onde grandes transportadoras não chegam.

O modelo atraiu grandes clientes e ganhou tração rápida. Mas o crescimento trouxe fragilidades.

“Nossos maiores desafios hoje são precificação, fluxo de caixa e reconhecimento de valor”, diz Leonardo Medeiros, fundador da empresa.

Na mentoria, Sérgio Bocayuva, CEO da Usaflex, apontou o principal risco: transformar impacto em narrativa, mas não em estrutura.

“Vocês têm propósito e tecnologia, mas precisam transformar isso em gestão estruturada”, diz Bocayuva.

Outro ponto crítico é a percepção de valor. Sem certificações ou validações externas, a empresa acaba sendo comparada a uma logística tradicional, apesar do diferencial social.

Propósito ajuda a abrir portas, mas crescimento depende de organização financeira, diversificação de clientes e governança.

Quem tenta vender para todo mundo trava, diz Flávio Augusto

A escola de DJs E-Lab chegou a um ponto comum para empresas mais maduras: estabilidade sem crescimento.

Para Flávio Augusto, o problema não está na operação, mas na falta de definição estratégica.

“Você precisa decidir se isso é um negócio, um hobby ou caridade”, diz Flávio Augusto.

A empresa atende públicos diferentes, com tickets variados e propostas pouco claras. O resultado é uma operação que não maximiza receita nem escala.

A recomendação foi concentrar esforços em um público específico, como alunos de alta renda, e ajustar o modelo para isso. Isso inclui aumento de preços, cursos mais curtos e mudanças na forma de pagamento para reduzir inadimplência.

“Quem quer fazer tudo não faz nada", diz o empresário.

O ponto central é foco. Negócios crescem quando escolhem claramente para quem vendem e abrem mão do resto.

Sem diferenciação, o negócio vira commodity, diz Monique Evelle

A Noiva no Civil cresceu rápido ao identificar uma oportunidade durante a pandemia: vestidos acessíveis para cerimônias civis.

Mas o avanço trouxe um problema típico do varejo: concorrência crescente e perda de identidade.

“São todas parecidas. Por que eu entraria na sua?”, diz Monique Evelle ao visitar a loja.

O diagnóstico envolve dois pontos principais: excesso de produtos e falta de posicionamento claro.

Com mais de 1.000 SKUs, a operação se torna difícil de gerir e perde eficiência. Ao mesmo tempo, a marca não comunica de forma clara seu diferencial.

“É preciso contar uma história. As pessoas não compram só um vestido, compram uma narrativa”, diz Monique Evelle.

A recomendação passa por reduzir o portfólio, focar nos produtos mais rentáveis e construir uma proposta de valor clara.

No fim, a disputa deixa de ser por preço e passa a ser por relevância.