Atrair jovens talentos e preparar a próxima geração de profissionais se tornou um desafio estratégico para empresas que buscam inovação e sustentabilidade nos negócios.

Na Amanco Wavin, companhia com cerca de 2.300 colaboradores no Brasil, a área de Recursos Humanos decidiu redesenhar completamente o modelo de estágio da empresa.

A iniciativa deu origem a um programa estruturado que prioriza potencial, diversidade e desenvolvimento profissional, substituindo critérios tradicionais de seleção que muitas vezes limitavam o acesso de novos talentos.

Um estágio que deixou de ser pontual para se tornar estratégico

Durante anos, a contratação de estagiários na empresa acontecia de forma descentralizada. Gestores podiam abrir vagas a qualquer momento, sem uma estrutura formal de acompanhamento ou desenvolvimento.

Esse formato gerava inconsistências na experiência dos estudantes e pouca previsibilidade no processo.

Segundo Mariana Navarro, coordenadora da área de Talentos da Amanco Wavin, a mudança começou a partir da percepção de que o modelo não estimulava o desenvolvimento dos jovens profissionais.

“A gente tinha contratação de estagiários, mas não era um programa estruturado. Se um gestor contratava e em dois ou três meses dizia que não queria mais, a troca podia acontecer a qualquer momento”, afirma.

Esse cenário levou o RH a repensar completamente o formato da iniciativa.

A empresa passou a estabelecer janelas fixas de entrada no programa, com duas turmas por ano, e criou uma estrutura de acompanhamento mais robusta.

Tutores passaram a acompanhar os estagiários no dia a dia

Um dos primeiros ajustes foi a criação da figura do tutor dentro do programa.

A percepção do RH era de que o gestor direto nem sempre tinha disponibilidade para acompanhar o desenvolvimento do estagiário no cotidiano. Na prática, quem orientava o trabalho diário era frequentemente um analista ou profissional mais experiente da equipe.

A solução foi formalizar essa função.

“Quem passa a maior parte do tempo com o estagiário não é o gerente ou o coordenador, mas um analista sênior. Então estruturamos a figura do tutor e definimos claramente qual é o papel de cada um nesse acompanhamento”, explica Mariana.

A empresa também passou a exigir que cada área apresente um plano de estágio antes de abrir uma vaga.

Se o plano não demonstrar potencial de aprendizado, a posição não é liberada.

“A ideia do programa de estágio não é ter alguém apenas para atividades operacionais. O estagiário precisa desenvolver competências e aprender coisas novas”, diz.

O processo seletivo mudou para ampliar o acesso

A reformulação do programa revelou um desafio importante no processo seletivo.

Mesmo sem exigir experiência prévia, a seleção acabava privilegiando estudantes de universidades consideradas de elite ou candidatos que já tinham algum repertório profissional.

Mariana percebeu que essa lógica criava barreiras antes mesmo de os candidatos terem a chance de mostrar seu potencial.

“Apesar de não exigir experiência, o processo ainda privilegiava quem já tinha algum repertório ou vinha de contextos mais tradicionais”, afirma.

Para mudar esse cenário, a empresa simplificou os critérios iniciais de seleção.

Hoje, o único requisito obrigatório é estar matriculado em uma faculdade reconhecida pelo Ministério da Educação.

“O único requisito é o candidato estar estudando em uma faculdade reconhecida pelo MEC. A gente eliminou outros filtros”, explica.

Um painel que revela potencial e capacidade de análise

O ponto central do processo seletivo passou a ser um painel de apresentação.

Nessa etapa, os candidatos desenvolvem um material em que apresentam sua trajetória pessoal, um momento de superação e uma proposta relacionada a um dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU.

A dinâmica permite avaliar competências analíticas, pensamento crítico e capacidade de estruturar ideias.

“O que a gente avalia é a capacidade de estruturar o pensamento, conectar ideias e propor soluções”, afirma Mariana.

Os candidatos também podem relacionar suas experiências pessoais ao tema escolhido.

Segundo ela, esse formato elevou significativamente o nível das candidaturas.

“Isso elevou muito o nível dos candidatos. A gente percebeu uma mudança muito grande na qualidade das apresentações”, diz.

Decisão em banca reduz vieses na seleção

Outro elemento importante do novo modelo é a avaliação coletiva.

Em vez de uma única entrevista conduzida por um gestor, os candidatos apresentam suas ideias para uma banca formada por diferentes profissionais da empresa.

A prática reduz decisões baseadas apenas em afinidade ou impressões subjetivas.

“Ter uma banca avaliando ajuda a trazer múltiplos olhares e reduz decisões baseadas apenas em afinidade, que era algo que acontecia antes”, afirma Mariana.

Comunicação não é o único critério de avaliação

Durante a implementação do programa, o RH também percebeu a necessidade de ajustar os critérios de análise.

Inicialmente, candidatos com maior desenvoltura na comunicação acabavam se destacando mais.

Com o tempo, a equipe refinou o processo para garantir que a avaliação considerasse diferentes perfis.

“No começo, os candidatos que se saíam melhor eram os que tinham mais facilidade de comunicação. Mas percebemos que existem perfis diferentes e que isso não pode ser o principal critério”, explica.

Hoje, o foco da análise está na consistência das ideias e na capacidade de raciocínio.

Um programa voltado ao desenvolvimento

O programa de estágio da Amanco Wavin tem duração de dois anos e inclui uma trilha estruturada de desenvolvimento.

Durante esse período, os estagiários participam de job rotation, treinamentos e projetos práticos dentro da empresa.

Eles também recebem formação em ferramentas e competências importantes para a carreira, como Excel e gestão de projetos.

“O foco do estágio não é necessariamente a efetivação. O foco é o desenvolvimento. A efetivação pode acontecer, mas o objetivo principal é preparar esses jovens profissionais”, afirma Mariana.

Um olhar mais inclusivo para os talentos

Para a coordenadora de talentos, o principal aprendizado da transformação do programa foi perceber que muitas barreiras estavam na forma como as empresas analisavam os candidatos.

“O problema não eram os candidatos, era a forma como a gente estava olhando para eles”, afirma.

A mudança permitiu ampliar o acesso a oportunidades dentro da empresa.

“Hoje damos acesso a pessoas que certamente não estariam aqui se o processo continuasse como era antes. Esse é o grande ganho”, conclui.