Belém sempre bebeu sua própria cerveja.

Às margens da Baía do Guajará, a Cerpa nasceu em 1966 e virou parte da paisagem do Pará.

Por décadas, foi mais do que uma marca: era a cerveja da casa, com fábrica própria, garrafa retornável rodando de barco e caminhão, e participação que chegou a 65% do mercado paraense no início dos anos 2000.

Agora, quase 60 anos depois, a companhia quer virar essa lógica do avesso.

Em vez de ser a cerveja que o Brasil descobre quando vai ao Pará, quer ser a marca do Pará que ganha o Brasil.

O plano é dobrar a receita até 2030, saindo de 300 milhões de reais para 600 milhões de reais, com potencial de 1 bilhão de reais em vendas no preço ao varejo.

“Estamos no meio do ponto de inflexão”, afirma Jorge Kowalski, CEO da Cerpa desde 2024. Ex-Coca-Cola e ex-Heineken, ele foi contratado pela família controladora para reorganizar a operação e preparar a expansão nacional.

A aposta combina dois movimentos: mudar o mix — menos volume barato, mais margem — e usar a capilaridade do sistema Coca-Cola para chegar a até 30.000 novos pontos de venda fora do Norte. Se a COP30 transformou o Pará em vitrine internacional, a Cerpa quer aproveitar o momento para se tornar vitrine empresarial do estado no restante do país.

Qual é a história da Cerpa

A Cerpa foi fundada em 1966, quando o imigrante alemão Konrad Karl Seibel chegou a Belém e decidiu que dava para fabricar cerveja nos trópicos com um argumento simples: água.

Ele instalou a fábrica às margens da Baía do Guajará.

A empresa cresceu como cervejaria regional por décadas e virou sinônimo de cerveja no Pará. No auge, alcançou 65% de participação no estado.

Antes do boom das artesanais, também ganhou espaço no Sudeste entre consumidores que buscavam algo diferente das marcas tradicionais de massa.

Depois vieram os problemas. Questões de sucessão e temas tributários colocaram a empresa em crise. A recuperação começou a ser desenhada nos últimos anos e ganhou tração em 2024, quando a família acionista decidiu reorganizar a operação.

“A família acionista decidiu fazer uma reorganização das operações, tentando refazer uma série de problemas históricos”, afirma Kowalski.

Hoje, a empresa opera a partir de Belém, mantém um escritório em coworking em São Paulo e reorganizou sua estrutura comercial e de marketing.

“Sempre tivemos equipe de venda remoto. Já temos equipe comercial. Agora temos uma agência de marketing”, diz.

A fábrica tem capacidade de 1 milhão de hectolitros por ano e passou por uma renovação em 2015. Agora entra em uma nova fase de atualização.

“Estamos em processo de fazer uma segunda leva de atualizações, para aumentar capacidade para outras categorias, outras embalagens”, afirma.

Qual é a nova estratégia de distribuição

Até aqui, a Cerpa foi essencialmente uma história do Norte. Pará, Amazonas e Maranhão concentram a maior parte da operação.

O plano agora é ampliar presença em duas frentes.

No Nordeste, a expansão será feita com parceiros regionais e reforço da operação própria.

A meta é sair de 825 para cerca de 3.500 pontos de venda em 2026, com entrada em estados como Piauí, Rio Grande do Norte, Paraíba, Sergipe e Bahia. Onde já atua — Ceará, Pernambuco e Alagoas — a empresa quer consolidar.

No Sul, Sudeste e Centro-Oeste, a lógica é diferente.

Em vez de montar estrutura própria pesada, a Cerpa decidiu usar a malha de distribuição do sistema Coca-Cola.

“Para ter uma relevância razoável, você pode colocar uma equipe direta, mas não faz muito sentido se não tem um volume mínimo que pague essas operações”, afirma. “A Coca-Cola foi parceiro ideal.”

O efeito prático é escala rápida. “Passamos de centos de clientes varejistas para vários mils clientes varejistas”, diz.

A estratégia também organiza o portfólio por praça.

“Marca Cerpa e Tijuca, dividido entre Sul, Sudeste e Norte. São mercados separados. E nosso posicionamento de marca é diferente”, afirma. No Norte, a Tijuca mantém força em retornáveis. Fora da região, o foco é a Cerpa Export, posicionada como premium.

Além dela, o portfólio inclui a Crolant, de inspiração alemã, e marcas de entrada como Drafity e Nevada. São mais de 22 SKUs.

Mas o centro da estratégia não é volume a qualquer custo.

“Nós crescemos em margem, não crescemos em receita. Porque paramos de vender muito produto barato, para vender produto em preço de mercado”, afirma. Em um cenário em que o consumo per capita não cresce como antes, a aposta é vender melhor, não apenas mais. “O volume de cerveja está reduzindo… os heavy users consomem menos, mas o mix está melhor”, diz.

Parceria com o sistema Coca-Cola e próximos passos

A parceria com empresas do sistema Coca-Cola é o eixo logístico do plano.

A distribuição já ocorre por meio de engarrafadores como Femsa, Andina, Brasal e Sorocaba Refrescos, com entrada da Uberlândia Refrescos prevista para fevereiro de 2026.

“A capilaridade do sistema Coca-Cola é o principal fator de sucesso dessa estratégia… A parceria com fabricantes e distribuidores regionais do sistema Coca-Cola nos oferece escala, alcance e eficiência logística”, afirma Kowalski. “Somente em pontos de venda, a estimativa é nos trazer 30 mil novos endereços.”

O plano para 2026 prevê aumento de 555% no volume nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste em relação a 2025, saindo de 13.948 hectolitros para 77.388 hectolitros.

A cobertura de pontos de venda deve saltar de 18.648 para cerca de 30 mil.

Para sustentar a expansão, a empresa também mexe na estrutura produtiva. Hoje, a Cerpa fabrica para terceiros, inclusive para concorrentes. A ideia é, ao longo do tempo, reduzir esse peso e priorizar as próprias marcas.

A modernização industrial entra como parte do pacote.

“Para essa fase, estamos investindo na modernização industrial para reduzir custos e minimizar o impacto ambiental”, afirma. Um dos projetos é capturar o CO₂ gerado na fermentação para reutilização na gaseificação.

A empresa também começou a testar novas categorias. Durante a COP30, lançou a água em lata com narrativa ligada à Amazônia. A lógica é aproveitar capacidade instalada e melhorar o mix. “Prefiro vender água premium do que cerveja economy”, diz.

O desafio é grande. A indústria tem excesso de capacidade e disputa por volume. “O primeiro desafio é muito grande, não vou negar. É ousado, muito ousado”, afirma o CEO.

Se der certo, a Cerpa deixa de ser apenas a cerveja de Belém para virar uma marca nacional com sotaque amazônico — dobrando de tamanho até 2030 e tentando provar que tradição regional também pode ganhar escala.