Fundada em 1966 por um imigrante alemão às margens da Baía do Guajará, de fente à Floresta Amazônica em Belém, a cervejaria Cerpa nasceu como a cerveja oficial do Pará.

Não demorou muito para virar líder na região, e chegou a atingir 65% de participação no estado em 2003. Por muito tempo, foi praticamente a única indústria cervejeira local.

Hoje, aos 60 anos, a empresa fatura 300 milhões de reais por ano, mantém fábrica própria em Belém e ainda tem 70% do volume concentrado no Norte do país.

Mas a trajetória não foi linear. A Cerpa atravessou uma crise societária e tributária que reduziu sua presença no mercado e pressionou caixa e operação. Nos últimos anos, iniciou um processo de reorganização interna.

“Estamos no meio do ponto de inflexão”, afirma Jorge Kowalski, CEO desde 2024.

A nova fase combina revisão de portfólio, melhora de margem e modernização industrial para sustentar crescimento com mais disciplina financeira.

Qual é a história da Cerpa

A Cerpa nasceu da iniciativa do alemão Konrad Karl Seibel, que enxergou na água da região de Belém uma vantagem competitiva para produzir cerveja nos trópicos.

A fábrica foi instalada na Baía do Guajará e cresceu acompanhando a expansão urbana e comercial do Pará.

Durante décadas, a marca se consolidou como referência local. A logística era adaptada à geografia amazônica, com distribuição por rodovias e também por rotas fluviais. A garrafa retornável ajudou a sustentar escala e fidelidade.

No início dos anos 2000, a empresa atingiu o auge regional. Além da força no Pará, começou a ganhar espaço em outros estados do Norte e no Maranhão. Antes mesmo da onda das artesanais, chegou a despertar interesse no Sudeste entre consumidores que buscavam alternativas às marcas nacionais tradicionais.

O portfólio foi se ampliando. A Cerpa Export passou a ocupar o posicionamento premium. A Tijuca ganhou força em retornáveis. Depois vieram rótulos como Kroland, de inspiração alemã, e marcas de entrada como Draf e Nevada. Hoje, a empresa trabalha com mais de 22 SKUs.

A estrutura industrial permaneceu concentrada em Belém. A fábrica tem capacidade para 1 milhão de hectolitros por ano e passou por modernização em 2015, movimento que garantiu atualização tecnológica e ganho de eficiência.

Uma pedra no meio do caminho

A partir dos anos seguintes ao auge, a empresa enfrentou turbulência.

Problemas de sucessão na família controladora e questões tributárias afetaram a estabilidade financeira, que aos poucos vêm sendo recuperada. Ainda assim, no ano passado, a Procuradoria Geral do Estado falou que a dívida fiscal da empresa ultrapassava os 230 milhões de reais.

A empresa, por sua vez, diz que já regularizou a situação junto à União por meio de uma Transação Individual firmada com a Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional (PGFN) em 2024.

Fato é: nos anos 2010, a Cerpa perdeu participação, reduziu competitividade e enfrentou dificuldades para acompanhar o ritmo de investimento das grandes cervejarias nacionais.

Nos últimos anos, a família acionista decidiu reorganizar a companhia. “A família acionista decidiu fazer uma reorganização das operações, tentando refazer uma série de problemas históricos”, afirma Kowalski.

A primeira decisão foi revisar o modelo comercial. A empresa reduziu dependência de produtos de menor preço e passou a priorizar rentabilidade.

“Nós crescemos em margem, não crescemos em receita. Porque paramos de vender muito produto barato, para vender produto em preço de mercado”, diz.

O ajuste ocorreu em um ambiente desafiador. O mercado brasileiro de cerveja não cresce em volume como no passado. “O volume de cerveja está reduzindo… os heavy users consomem menos, mas o mix está melhor”, afirma.

Com excesso de capacidade instalada na indústria, a disputa por volume se intensificou. A Cerpa manteve parte da produção voltada para terceiros, inclusive grandes grupos. “Produzimos para Ambev também”, diz o CEO. A estratégia ajuda a diluir custo fixo, mas faz parte de um equilíbrio que pode mudar ao longo do tempo.

Como será a nova fase da Cerpa

A nova fase da Cerpa tem três pilares: eficiência, mix e diversificação.

Na indústria, a empresa iniciou uma segunda rodada de modernização. “Estamos em processo de fazer uma segunda leva de atualizações, para aumentar capacidade para outras categorias, outras embalagens”, afirma Kowalski.

Um dos projetos é capturar o CO₂ gerado na fermentação e reutilizá-lo na gaseificação da própria cerveja, reduzindo custos e impacto ambiental.

Ao mesmo tempo, a empresa começou a explorar novas categorias para aproveitar capacidade instalada e melhorar rentabilidade. Durante a COP30, lançou a água em lata Mapura, com narrativa ligada à Amazônia. “Lançamos água pura em lata no Norte do Brasil”, afirma. “Prefiro vender água premium do que cerveja economy”, diz.

Outro desafio é escalar as vendas para todo o Brasil. Para fora do eixo norte-nordeste, a empresa usará como parceira de distribuição o Sistema Coca-Cola, num anúncio feito na última semana.

A lógica é clara: usar a estrutura industrial para vender produtos com melhor margem, reduzir volatilidade e diluir risco em um mercado competitivo.

A cerveja que nasceu às margens de um rio amazônico já atravessou expansão, liderança e crise. O que está em jogo nesta nova fase é a capacidade de transformar tradição local num ativo nacional.

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