RIBEIRÃO PRETO (SP) — Depois de um ano de estabilidade, a Bauer do Brasil, filial da multinacional austríaca de mesmo nome, decidiu atacar o que considera o principal freio ao crescimento no agro hoje: o custo do dinheiro.

Com faturamento de R$ 600 milhões em 2025 (o mesmo patamar de 2024), a empresa entra em 2026 com nova liderança e uma meta ambiciosa — crescer 14%, mesmo em um ambiente de crédito caro e restrito no Brasil. O país, que representa 40% da receita global da Bauer, conta com 24 revendas e mais de 100 lojas.

A chegada de Luiz Alberto Roque como CEO único marca uma mudança estrutural na companhia, que abandonou o modelo de co-gestão para ganhar velocidade em um cenário em que decisões mais rápidas podem significar fechamento — ou perda — de negócios.

Antes, a operação era compartilhada com Rodrigo Parada. A avaliação interna é de que, com juros elevados, eficiência na execução virou diferencial competitivo.

“Essa nova gestão veio principalmente com o objetivo de dar agilidade para o negócio, para que a gente volte a crescer nos patamares que a gente já cresceu nos últimos três anos”, disse o executivo.

A Bauer atua em duas frentes principais de negócios. A primeira é a irrigação, com pivôs centrais e carretéis para distribuição de água. A segunda é o tratamento de resíduos, com destaque para o separador, equipamento que processa misturas de estrume e resíduos animais, separando-as em frações sólida e líquida.

A parte sólida pode ser utilizada como adubo, enquanto a líquida pode ser destinada à produção de biogás ou fertirrigação. Nos Estados Unidos, onde a empresa atua hoje apenas no segmento de tratamento de resíduos, com uma equipe de dez pessoas em Michigan, a previsão é de investimentos da ordem de US$ 10 milhões nos próximos dois anos para expandir suas operações.

O pano de fundo da estratégia é um ciclo mais duro para o agronegócio. Com a Selic em 14,75% ao ano, o crédito rural encareceu, produtores estão mais alavancados e decisões de investimento foram postergadas — especialmente em segmentos mais dependentes de financiamento, como máquinas e equipamentos.

Na leitura da Bauer, o impacto dos juros não elimina a demanda por irrigação, mas muda completamente a dinâmica de fechamento de negócios.

O produtor segue interessado — pela necessidade de aumentar produtividade e reduzir risco climático —, mas enfrenta dificuldade para viabilizar projetos.

“O desafio do setor é juros, viabilização de crédito, produtor muito alavancado”, afirmou Roque. O efeito prático é um descompasso: o interesse existe, mas o capital não chega na mesma velocidade.

CRA e Fiagros

Para contornar esse cenário, a empresa estruturou uma ofensiva financeira. Em vez de depender apenas de linhas tradicionais, passou a oferecer soluções próprias em parceria com bancos e mercado de capitais, como barter, CRA e fundos dedicados.

“Hoje, a gente está bem maduro com relação a instrumentos financeiros”, disse o CEO.

A lógica é reduzir o impacto direto da Selic no bolso do produtor. Com operações indexadas ao dólar, a Bauer consegue oferecer taxas mais competitivas — cerca de 6,5% ao ano — além de prazos longos e carência de até dois anos.

Isso permite que o produtor invista, aumente a produtividade e só comece a pagar quando a operação estiver mais madura. Na prática, a empresa tenta “descolar” o investimento da trava dos juros domésticos.

A companhia também avalia estruturar novos CRAs para ampliar o acesso do produtor a financiamento. A ideia é criar instrumentos mais flexíveis, com carência mínima de um ano e possibilidade de combinar diferentes garantias, incluindo o próprio equipamento financiado.

Na prática, a companhia quer usar o mercado de capitais para reduzir a dependência das linhas tradicionais de crédito, hoje pressionadas pelos juros elevados.

Com esse modelo, o produtor poderia financiar uma parcela maior do projeto de irrigação, alongar o pagamento e começar a amortizar a dívida apenas depois de colher os ganhos de produtividade.

Roque também vê espaço para tornar esses instrumentos públicos, permitindo a captação de recursos em bolsa por meio de estruturas como CRA ou FIDC — o objetivo é atrair investidores para financiar projetos de irrigação com menor risco, apoiados por tecnologia de monitoramento, previsibilidade de produção e uso mais eficiente da água.

Ao mesmo tempo, a companhia reforçou a disciplina interna para lidar com outro efeito do cenário macro: a pressão de custos.

Insumos como o PVC, essencial para sistemas de irrigação, acumulam altas relevantes, comprimindo margens e exigindo maior eficiência operacional.

Esse movimento é resultado da volatilidade e do encarecimento de matérias-primas, agravados pelo cenário de guerra e pela pressão sobre derivados petroquímicos.

Na prática, o impacto é direto na operação: o PVC é usado na tubulação enterrada que leva água até o pivô, um componente central dos sistemas de irrigação.

Com isso, reajustes entre 20% e 25% no insumo acabam elevando o custo dos projetos e pressionando toda a cadeia — da indústria ao produtor.

“Eu gosto de trazer uma operação muito mais otimizada. Essa é a palavra do momento”, afirmou Roque.

A estratégia combina estrutura mais enxuta, proximidade comercial e diversificação de portfólio — com foco também em pequenos e médios produtores, que representam cerca de 20% do mercado e tendem a demandar soluções mais padronizadas e acessíveis.

Mesmo com um primeiro trimestre abaixo das metas, a empresa vê sinais de melhora na comparação anual e mantém a projeção de crescimento. “A perspectiva é de 14%”, disse o executivo.

No longo prazo, a Bauer aposta em um modelo integrado que combina equipamento, crédito e tecnologia, com apoio da Irricontrol, braço digital do grupo que já responde por cerca de 30% da receita no exterior. A unidade encerrou 2025 com faturamento de R$ 70,4 milhões — um salto de cerca de 50% em relação a 2024.

A digitalização, nesse contexto, diz o novo CEO, ajuda a reduzir riscos, aumentar a previsibilidade e, principalmente, melhorar a percepção de crédito do produtor.