PORTO ALEGRE (RS) - Para Otelmo Drebes Jr, sócio e membro da terceira geração à frente da varejista gaúcha Lebes, as  duas placas que aparecem cada vez mais nas fachadas do varejo brasileiro são "aluga-se" e "vende-se".

"São as duas redes que mais crescem no país", diz. "E o problema não é a loja física".

Drebes Jr. esteve na 12ª edição da Feira Brasileira do Varejo (FBV), que acontece esta semana em Porto Alegre com realização do Sebrae e do Sindilojas, para defender a loja física.

A Lebes tem 350 lojas no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina, faturou 1,8 bilhão de reais em 2025 e foi eleita uma das melhores empresas para se trabalhar no varejo brasileiro.

O recado chega em um momento em que grandes redes brasileiras anunciam fechamento de unidades, pressionadas por juros altos, estoques inchados e queda no fluxo orgânico de clientes. Para Drebes Jr., o diagnóstico que circula no setor — o de que o e-commerce está engolindo a operação física — está errado. O que está em crise, segundo ele, é o modelo de operar a loja.

"A loja física não morreu, ela só está sendo mal utilizada", afirma. "Se você está no varejo hoje, está jogando uma Champions League."

A saída que ele propõe passa por inverter a lógica de quem tratou o digital como destino inevitável.

A operação online, defende, ficou cara demais, e o ponto físico voltou a ser um canal mais barato de aquisição de cliente, desde que o lojista entenda o que mudou no jogo.

Por que o online ficou mais caro que a loja física

O argumento central de Drebes Jr. é matemático.

No online, o varejista paga entre 12% e 20% de comissão para marketplaces, investe em SEO, search engine optimization, e em mídia paga no Google, contrata agência, faz cadastro de produto, monta logística e ainda concorre com o Brasil inteiro. O CAC, ou custo de aquisição de cliente, sobe.

Na loja física, segundo ele, o cenário é outro.

O cliente é do bairro, o relacionamento é por WhatsApp, a entrega acontece no mesmo dia, a comissão do vendedor fica entre 2% e 3%, e a concorrência é local. "No online, a gente compete com o Brasil inteiro", diz.

A sugestão prática que ele apresentou no painel para baratear ainda mais essa conta é a parceria entre lojistas locais que vendem para o mesmo cliente, mas não competem entre si.

Citou o caso de uma barbearia que fez parceria com uma loja de moda masculina: o cliente que comprasse o produto ganhava voucher para fazer a barba, e quem fizesse a barba ganhava voucher para comprar a roupa.

A loja deixou de ser transacional

Drebes Jr. defende que o ponto físico mudou de função.

Quem trata a loja apenas como um lugar onde se emite nota e tira pedido transformou o produto em commodity e entrou em uma guerra de preço que corrói margem.

"Quem vende relação constrói lealdade e protege as margens", afirma.

Essa lealdade pode vir da experiência, do pertencimento a uma comunidade ou de alguma estratégia para o consumidor se identificar com a marca.

O vendedor ocioso é o ativo desperdiçado

Um dos pontos mais incisivos do painel foi a denúncia da ociosidade da equipe de vendas.

Drebes Jr. afirmou que 100% dos lojistas com quem conversa têm vendedor parado em loja em algum momento do dia — e que essa mão de obra é um recurso pago pelo qual o lojista não está obtendo retorno.

"Vender para o cliente que já conhece a marca, que já conhece o vendedor, que já tem limite no crediário, é muito mais barato do que sair para vender cliente novo", diz.

A crítica é à postura passiva. O vendedor que espera o cliente entrar na loja, segundo ele, deixa de operar a base ativa de clientes — quem comprou há seis meses, há um ano, e poderia ser reativado por uma mensagem direta. O dado que ele usa para sustentar a tese é o de que mensagens enviadas ao cliente cadastrado convertem mais e custam menos do que campanhas de mídia paga para atrair desconhecidos.

IA, marca própria e as novas métricas

Drebes Jr. dedicou parte do painel a três frentes que considera incontornáveis para o varejo em 2026.

A primeira é inteligência artificial. A tese é direta: a IA não vai substituir o vendedor humano, mas vai substituir o lojista que não dominar IA pelo lojista que dominar. Ele provocou a plateia perguntando onde o ChatGPT vai buscar informação quando um consumidor pedir uma recomendação de loja — e respondeu que a resposta passa por site, e-commerce, feed de produtos no Google, reputação em reviews e qualidade do conteúdo gerado pela marca.

A segunda é marca própria. Drebes Jr. argumenta que a cadeia tradicional — indústria vende para varejo, varejo vende para cliente final — está sendo curtocircuitada pela própria indústria, que passou a vender direto ao consumidor por marketplaces. A defesa do varejista, defende, é encurtar a cadeia por outro lado: desenvolver produto próprio e ganhar margem na ponta de cima. "Marca própria protege a margem", afirma.

A terceira é a substituição das métricas tradicionais. Faturamento, ticket médio e margem bruta continuam relevantes, mas perdem peso para indicadores ligados à base de clientes: número de clientes ativos, LTV, lifetime value, NPS, net promoter score, taxa de engajamento nas redes sociais e tempo de atenção do consumidor. "Quem mede faturamento está medindo o passado. Quem mede cliente está se preocupando com o futuro", diz.

O caso ATP e a captação por experiência

Para fechar o painel, Drebes Jr. apresentou o caso da ATP, rede de suplementos alimentares com duas lojas em Caxias do Sul e Porto Alegre, que ele mentora. A operação organizou uma maratona em Caxias do Sul que reuniu mais de 1.000 atletas. A retirada do kit do evento era obrigatória nas lojas físicas da rede — o que gerou fluxo, captou leads e alimentou a base de CRM, customer relationship management, para vendas futuras.

O recado final do painel foi para os lojistas que insistem em jogar o jogo antigo. "O problema hoje não é o varejo. O problema é continuar jogando no jogo antigo", afirmou.