Em abril de 2023, relatos de funcionárias sobre situações de assédio sexual dentro de plataformas de produção e nas sedes da Petrobras vieram a público. A empresa havia recebido mais de 80 denúncias entre 2019 e 2022, e em pelo menos um deles absolveu o denunciado internamente, só o demitindo após intervenção do Ministério Público.

Mais do que os episódios em si, o que a crise expôs foi a fragilidade dos mecanismos internos para tratá-los. E outro aspecto que pesava no contexto: na época, apenas 19% das posições de gestão eram ocupadas por mulheres.

Recém-chegada à empresa, coube à executiva Clarice Coppetti, então diretora de Relações Institucionais e Sustentabilidade — que chegou a ocupar interinamente a presidência da companhia até a escolha e posse de Magda Chambriard, em maio de 2024 —, liderar a resposta institucional.

"Cheguei numa situação em que a empresa estava muito exposta, com muitas pessoas machucadas", disse ela em entrevista à EXAME.

O que se seguiu não foi apenas uma resposta à crise imediata, mas uma guinada de cauda longa calcada na decisão de transformar o que poderia ter sido um conjunto de medidas emergenciais numa agenda estrutural, com políticas aprovadas no board, gerências criadas, metas formalizadas e mecanismos pensados para sobreviver além de uma gestão.

Foram criados um comitê executivo dedicado ao tema e duas gerências criadas. Também se instituiram cláusulas obrigatórias em contratos de fornecedores, canal de acolhimento para vítimas de violência que atende até trabalhadores terceirizados, e bônus executivo atrelado a metas de diversidade.

Da crise à institucionalização

Dois anos e meio depois, a Petrobras agora conta com uma arquitetura de direitos humanos que poucos apostavam ver na estatal petroleira.  A pergunta que permanece em aberto é se estrutura equivale a mudança real. E a cronologia importa para entender o ritmo do que foi construído.

Naquele abril de 2023, um grupo de trabalho foi formado para escutar mulheres e lideranças sobre o que estava acontecendo.

O resultado chegou à diretoria no mesmo mês com a criação de um canal de acolhimento, revisão dos prazos de apuração e, pela primeira vez, treinamento obrigatório para toda a companhia sobre violência e importunação sexual.

Em setembro, nos 70 anos da empresa, o conselho de administração aprovou a primeira política de diversidade, equidade e inclusão da Petrobras, documento que até então simplesmente não existia.

"A Petrobras tinha histórico de criar programas, mas não de institucionalizar políticas", explica Coppetti, sobre uma diferença que não é semântica: programas somem com gestões; políticas aprovadas no board têm outro peso jurídico e simbólico.

No mesmo ano o treinamento em direitos humanos tornou-se obrigatório e atingiu 97% dos empregados próprios. E em 2024, o movimento foi estendido a prestadores de serviço e trabalhadores das empresas do sistema Petrobras.

Dois anos mais tarde, a companhia apertou o passo com o estabelecimento de um Comitê Executivo de Direitos Humanos, instância que passou a assessorar a diretoria e reúne áreas como suprimentos, segurança, RH, ouvidoria e corregedoria.

Abaixo dele, uma comissão operacional com 48 gerências executivas que se reúne mensalmente. Para Sue Wolter, gerente de Direitos Humanos e Riscos Sociais da Petrobras há 32 anos, a criação do comitê representou uma virada de chave.

"A experiência que estamos vivenciando é exatamente oposta ao que se conhece tradicionalmente na área", explica. "Direitos humanos deixou de ser pauta de uma gerência específica ou do RH para se tornar algo transversal, que incide nas decisões do negócio", diz ela.

O que funciona, e onde ainda dói

Atualmente, 780 contratos já incluem cláusulas obrigatórias de direitos humanos, que cobrem desde condições de trabalho e relações sindicais até exigências de diversidade e combate ao assédio.

A inclusão passou a ser obrigatória em todas as novas contratações; contratos vigentes estão sendo revisados para o mesmo fim. Obras de maior porte têm anexos específicos com exigências adicionais como equipe dedicada e metas de diversidade e de condições de trabalho.

Fornecedores considerados estratégicos recebem visitas de avaliação em campo, e a empresa criou até um prêmio interno com categoria dedicada a melhores práticas de direitos humanos na cadeia de suprimentos.

Nas unidades operacionais próprias, o processo segue os Princípios Orientadores da ONU: escuta de trabalhadores, comunidades, povos indígenas e tradicionais, com planos de ação monitorados continuamente.

Foram 13 unidades avaliadas em 2024, mais 11 em 2025, com meta de cobrir 100% das unidades de exploração e refino até 2026.

Os investimentos socioambientais somaram R$ 457 milhões em 2025. Medido pela metodologia S-ROI, cada real investido gerou retorno de 5,18 reais para a sociedade.

A companhia, porém, não esconde os desafios que ainda enfrenta. O ponto de maior fragilidade é a cadeia de fornecedores, que mobiliza mais de 100 mil trabalhadores terceirizados fora do controle direto da empresa.

Quando violações são identificadas, a resposta depende da gravidade: casos de trabalho análogo à escravidão resultam em desligamento imediato, sem espaço para planos de adequação. Para infrações menos severas, há acompanhamento com prazo definido e exigência de melhoria.

Um dado externo contrasta com o otimismo interno. Desde 2019, a Petrobras caiu nove posições no Corporate Human Rights Benchmark (CHRB), índice internacional que avalia 230 empresas globais em práticas de direitos humanos, justamente o ranking em que a empresa anuncia a meta de figurar entre as três primeiras até 2030.

A equipe atribui parte do recuo ao período anterior de gestão e a revisões metodológicas do índice. Ainda assim, a distância entre a ambição declarada e o desempenho medido por terceiros é um número que a própria empresa terá de responder.

O que ainda estava invisível

Nem tudo que precisava mudar estava nos relatórios. No ano passado, Coppetti começou a receber e-mails de trabalhadoras perguntando quando a empresa ia tratar a violência doméstica.

Eram mulheres com formação técnica e superior, financeiramente estáveis, e ainda assim vulneráveis a uma realidade que a companhia simplesmente não enxergava. A descoberta pegou até a diretora de surpresa. "Juro que não estava no meu radar, foi uma pancada", reconheceu ela.

O fenômeno, no entanto, está longe de ser exclusivo à estatal. Em 2025, 91 mulheres receberam auxílio do INSS por precisarem se ausentar do trabalho em razão de episódios de agressão física, sexual ou abuso psicológico, ante 22 casos em 2021. Um salto de 313% em quatro anos que traduz, em números, o que esse tipo de violência se tornou também dentro das empresas.

A partir de um grupo de trabalho que gerou centenas de páginas de escutas, a empresa lançou, em 2025, a primeira cartilha de combate à violência doméstica, ampliou o canal de acolhimento para incluir trabalhadoras terceirizadas e inseriu uma cláusula de proteção no Acordo Coletivo de Trabalho.

A aposta na irreversibilidade

A Petrobras construiu uma agenda de direitos humanos sólida, de forma paralela a compromissos operacionais igualmente complexos. Os resultados importam tanto para dentro quanto para fora: a estatal tornou-se referência para empresas de outros setores que buscam estruturar práticas similares.

Agora vem o teste mais difícil. Por ser uma estatal com capital majoritariamente público, trocas de gestão são previsíveis. E o histórico brasileiro de políticas que somem nos ciclos eleitorais é extenso.

Agora a aposta é que políticas aprovadas no conselho de administração, cláusulas em contratos e métricas atreladas a remuneração criam vínculos institucionais que resistem melhor a mudanças de gestão do que programas e declarações de intenção.

Para 2030, as metas já foram revisadas uma vez para cima - em 2024 eram de 25% de mulheres e 25% de pessoas negras em posições de liderança; hoje são de 26% para ambos os grupos.

"É muito fácil, numa mudança de gestão, isso ficar esquecido. Mas semeamos todos os dias", afirma Coppetti.