O Grupo Boticário fechou 2025 com R$ 38,1 bilhões em vendas ao consumidor. Para o CEO Fernando Modé, a gestão de demanda é hoje a principal dor da companhia.

"É, sem sombra de dúvida, o maior desafio que a gente tem", diz Modé em entrevista à EXAME. "E é uma dívida do varejo de forma geral, da indústria, mas no nosso caso, com certeza, é muito mais complexo."

A cada 21 dias, o grupo renova catálogos, lança produtos, atualiza preços e dispara campanhas em múltiplos canais — do Instagram ao TikTok, do catálogo de venda direta às vitrines de mais de 4 mil lojas físicas.

O resultado é uma variação de demanda que o sistema consegue absorver até certo ponto.

"A gente consegue absorver até 300%. Quando vai a 500%, a gente não consegue dar conta", diz o CEO.

E o problema cresce junto com a empresa. Cada nova marca no portfólio, cada canal aberto, cada ciclo de lançamentos adiciona variáveis ao já complexo problema de previsão.

"Não é um processo linear de melhoria. Quando a gente acompanha o consumidor e traz novas marcas, bagunçamos também a oferta. A gente tem que sustentar aquele nível de proficiência mesmo com o nível de agregação de complexidade", diz Modé.

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O grupo opera 17 ciclos de negócio por ano. Em cada um, nova vitrine, novo produto, preço revisado, catálogo atualizado — tudo isso precisa estar coordenado para absorver uma demanda que, por definição, não se deixa prever com exatidão.

"A previsão de demanda é uma coisa que a gente vai errar. Mas a gente precisa errar em parâmetros que permitam atender minimamente a demanda do consumidor com menos ruptura", explica o CEO.

A resposta tecnológica

A principal aposta do grupo é a inteligência artificial preditiva, modalidade que trabalha na antecipação de padrões de consumo. "A gente fala muito de IA generativa, mas a inteligência artificial preditiva é o que equaciona essa visão de demanda. Ela é importantíssima", diz Modé.

Hoje, cerca de 70% das previsões de demanda para os franqueados são feitas pela própria companhia, por adesão voluntária dos parceiros. O resultado é menos estoque de segurança, menos ruptura e menos perdas nos dois lados da cadeia. O franqueado ganha previsibilidade; o grupo ganha eficiência.

Essa capacidade foi construída sobre uma escolha estrutural: todos os sistemas de transação do grupo, do e-commerce ao aplicativo, são proprietários, o que garante acesso irrestrito aos dados de cada canal.

Nova fábrica como resposta estrutural

Se a tecnologia trata o problema pela via da previsão, a expansão da capacidade produtiva trata pela via da oferta.

O Grupo Boticário está executando o maior investimento de sua história: R$ 4,14 bilhões em expansão fabril e logística, com uma nova planta em Pouso Alegre (MG), ampliação das unidades de Curitiba e Camaçari (BA) e estruturação logística em todo o país.

A nova fábrica mineira terá capacidade inicial para 350 milhões de unidades, cerca de um terço do volume total fabricado pelo grupo hoje, e deve começar a aoperar no primeiro semestre de 2028.

O investimento prevê ainda 1,3 mil novos empregos diretos e indiretos. Para financiá-lo, o grupo não busca sócios externos nem abertura de capital.

"Estamos com a estrutura de capital super bem balanceada, mesmo para a fábrica nova, que já está prevista. Não temos essa necessidade", disse Modé.

Sobre IPO, ele tem uma resposta que virou marca: "A gente abriu o capital quando abriu a primeira loja franqueada.Os franqueados impulsionam o nosso desenvolvimento."

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