O varejo de construção vive um momento ambíguo no Brasil. Juros altos freiam reformas, mas a demanda por melhorias na casa segue resiliente, ainda que mais fragmentada e sensível a preço.

É nesse cenário que a Leroy Merlin tenta mudar de patamar. A varejista faturou cerca de R$ 9,4 bilhões em 2025 e colocou como meta alcançar R$ 10 bilhões já em 2026. A missão agora está nas mãos do novo CEO no país, Ricardo Dinelli, o primeiro brasileiro no cargo.

A companhia bateu na trave no último ano e cresceu menos do que o esperado. Agora, a estratégia passa menos por abrir lojas e mais por resolver gargalos internos — especialmente na operação digital, serviços e gestão de pessoas.

“Talvez seja mais fácil dobrar o digital do que crescer no físico”, afirma Dinelli. “A gente tem bastante oportunidade dentro de casa.”

A empresa quer acelerar o digital, ampliar a oferta de serviços e corrigir falhas operacionais que ainda travam a experiência do cliente. Ao mesmo tempo, precisa lidar com um desafio menos visível, mas crítico: reter clientes e funcionários em um negócio cada vez mais complexo.

Do produto ao serviço

A principal mudança na Leroy Merlin está na proposta de valor. A empresa quer deixar de ser apenas um varejista de materiais de construção para vender soluções completas de reforma.

Hoje, os serviços já cresceram cerca de 17% e, combinados com produtos, geram mais de R$ 500 milhões em faturamento. Internamente, esse modelo é chamado de “grande solução”.

“Serviço é o coração da nossa diferenciação. Não é todo mundo que faz, não é todo mundo que oferece garantia”, afirma Dinelli .

A aposta faz sentido, mas aumenta a complexidade. Diferente da venda de produtos, o serviço envolve execução, terceiros e uma experiência mais difícil de controlar.

Hoje, a companhia já conta com mais de 3.000 prestadores para atender esse modelo.

O digital virou porta de entrada

Outro ponto central da estratégia é o digital. Hoje, 30% dos clientes têm o primeiro contato com a Leroy Merlin por canais online, seja site, app ou marketplace.

Mas essa relevância ainda não se traduz em vendas. Apenas 13% das transações acontecem no digital. “Quero dobrar o digital em três anos”, afirma Dinelli.

O problema não está na demanda, mas na execução. A empresa reconhece que ainda há falhas em logística, prazo de entrega e custo de frete, pontos críticos para o consumidor.

“Hoje algumas das travas do digital estão ligadas a supply e operação”, afirma o CEO.

Nos últimos três anos, a Leroy investiu R$ 1,2 bilhão em tecnologia. Agora, o foco deixa de ser infraestrutura e passa a ser eficiência.

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O paradoxo do cliente

A Leroy Merlin tem um problema clássico de varejo omnichannel. Consegue atrair clientes, mas tem dificuldade em mantê-los. A empresa perde cerca de 30% dos clientes todos os anos.

Ao mesmo tempo, sabe que a fidelização pode multiplicar receita. Um cliente que circula entre canais pode gastar até quatro vezes mais do que um cliente tradicional.

“Trazer esse cliente para dentro do ecossistema e reter ele é o que vai alavancar o crescimento”, afirma Dinelli.

Se o serviço é o diferencial e o digital é a alavanca, as pessoas viraram o principal risco.

A Leroy Merlin tem cerca de 10.000 funcionários no Brasil e enfrenta uma taxa de turnover de 30% ao ano. Metade das saídas acontece em menos de um ano.

“Para a gente isso é muito relevante, porque a nossa mão de obra precisa ser especializada”, diz Dinelli.

O problema vai além do custo. A rotatividade impacta diretamente a experiência do cliente, especialmente em categorias técnicas, como ferramentas e projetos.

Para tentar reverter o cenário, a empresa lançou um programa de acionariado para funcionários e reforçou iniciativas de formação.

Hoje, mais de 1.200 pessoas ligadas à empresa, incluindo familiares, estão cursando ensino superior com apoio da companhia.

Menos loja, mais eficiência

Diferente de ciclos anteriores, a expansão física não é prioridade no curto prazo. A Leroy Merlin tem 55 lojas no Brasil e segue testando novos formatos, como unidades compactas em cidades menores. Ainda assim, o foco está no crescimento orgânico.

“Meu foco não está em abertura de lojas agora. Eu preciso resolver outras coisas”, afirma o CEO.

A leitura é que ainda há espaço para crescer dentro da base atual, seja aumentando ticket médio, frequência ou participação de serviços.

A meta de R$ 10 bilhões de reais está próxima — e, segundo o CEO, factível. A companhia espera crescer novamente em serviços, manter expansão no digital e ganhar eficiência operacional.

“Mesmo com esse cenário complexo, eu estou bastante otimista com o que a gente pode fazer”, afirma.

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