No alto da Serra Gaúcha, fica um negócio que não se contentou em fazer apenas uma coisa bem feita.

Começou com maçãs — quando o Brasil ainda importava quase tudo que consumia — e, ao longo de cinco décadas, virou um portfólio que inclui queijos tipo grana, vinhos, embutidos e até azeite.

Hoje, a RAR, fundada por Raul Anselmo Randon - o mesmo fundador da bilionária Randoncorp - fatura cerca de 550 milhões de reais. E quer mais: a meta é chegar a R$ 1 bilhão até 2034.

Para isso, a empresa decidiu fazer um movimento típico de companhias que entram em um novo ciclo: reorganizar a casa.

“Alcançamos avanços importantes nos últimos anos e, para sustentar esse ritmo e seguir em direção à nossa visão de R$ 1 bilhão, entendemos que este é o momento de fortalecer a governança e ampliar a capacidade de gestão do negócio”, diz Sergio Martins Barbosa, presidente da RAR.

A mudança inclui a promoção de executivos formados dentro da própria empresa, como Jiovani Foiatto, que assume a diretoria da unidade de gastronomia, e Raquel Manfredi Pandolfo, que passa a liderar a diretoria executiva.

Mais do que uma troca de cargos, é uma tentativa de preparar a operação para uma escala maior, sem perder o controle sobre a qualidade.

Qual é a história da RAR

A história da RAR começa na década de 1970, quando o Brasil dependia de importações para abastecer o mercado de maçãs. “Naquela época, praticamente 97% do consumo vinha de fora”, diz Barbosa.

Foi nesse contexto que Raul Randon decidiu plantar os primeiros 70 hectares em Vacaria, cidade a cerca de 120 quilômetros de Caxias do Sul.

O início não foi simples. Antes mesmo da primeira colheita, vieram uma chuva de granizo e uma seca intensa. Ainda assim, o resultado foi suficiente para convencer o fundador a seguir adiante.

O plantio cresceu — hoje são cerca de 1.500 hectares — e a maçã se tornou o principal negócio da companhia, responsável por quase metade da receita.

Mas o que diferencia a RAR não é a origem na fruticultura. É o que veio depois.

“Inquieto”, como descreve o atual presidente, Raul Randon decidiu diversificar. A entrada nos queijos nasceu quase por acaso, a partir de um haras que incluía uma pequena produção de leite. A virada veio com a ambição de fazer algo diferente do padrão nacional.

“A ideia não era fazer mais um queijo. Era fazer um queijo premium, um tipo grana”, diz Barbosa.

Para isso, a empresa buscou tecnologia na Itália e trouxe especialistas ao Brasil. O desafio, porém, era outro: a qualidade do leite. Como o produto seria feito com leite cru, era necessário um padrão que praticamente não existia no país.

A solução foi radical. A RAR importou vacas dos Estados Unidos e estruturou sua própria produção. “Hoje, são cerca de 50 mil litros de leite por dia, e 100% disso vai para o nosso queijo”, afirma o executivo.

Crescer sem entrar na guerra de volume

A diversificação continuou. Vieram os vinhos, inicialmente produzidos para uma comemoração familiar e que depois se transformaram em linha comercial. Hoje, a empresa tem dezenas de rótulos, incluindo vinhos, espumantes e importados.

Depois, entraram os embutidos e o azeite. Nem todos os movimentos deram certo — como a tentativa de produção própria de oliva em escala maior —, mas a lógica se manteve: construir um portfólio coerente, ancorado em qualidade.

Essa estratégia passa, necessariamente, por uma escolha clara: não competir por volume. “A gente escala a empresa dentro do nosso segmento, que é o premium. A gente não vai para o lado do ‘bastantão’, porque aí a disputa é muito grande e exige muito investimento”, diz Barbosa.

Na prática, isso significa crescer de forma mais lenta — e mais controlada. Em vez de buscar grandes contratos ou massificar a produção, a RAR aposta na expansão gradual da distribuição.

“Tem pontos no Brasil onde a gente ainda não chegou. Então a gente vai abrindo mercado com estrutura. Não adianta chegar hoje e não conseguir abastecer amanhã”, afirma.

Essa expansão inclui desde grandes centros até destinos turísticos. “Você vai para o litoral, para o Norte, para lugares como Fernando de Noronha, e encontra nossos produtos. Isso é fruto de distribuição bem feita”, diz.

Exportação, resiliência e o Brasil como desafio

A lógica de diversificação também aparece na atuação internacional. A RAR exporta maçãs para mais de 20 países e mantém uma estratégia de presença contínua — mesmo quando as margens não são ideais. “O mercado brasileiro sobe e desce. A exportação é uma forma de equilibrar. Mesmo quando não está tão bom, a gente continua, nem que seja com volumes menores”, afirma Barbosa.

Hoje, a empresa projeta exportar cerca de 10 mil toneladas de maçã, com presença em mercados como Europa e Ásia. Ao mesmo tempo, o ambiente doméstico impõe desafios. Juros altos, inadimplência e custos crescentes afetam o consumo, inclusive no segmento premium.

“A gente sentiu, claro. Seria mentira dizer que não. Mas, com canais bem estruturados e produto diferenciado, a gente consegue atravessar esses momentos”, diz.

O executivo também aponta dificuldades estruturais do país, especialmente na cadeia do leite. “No Brasil, o produtor é um herói. Em outros países, como na Itália, há incentivo direto. Aqui, a gente precisa se virar”, afirma.

O próximo salto

Para chegar ao R$ 1 bilhão, a RAR aposta em um planejamento de longo prazo, algo natural em um negócio agrícola, onde ciclos podem levar anos.

“No queijo, por exemplo, estamos falando de até 24 meses entre produção e venda. Na maçã, leva anos para o pomar atingir o potencial. Então tudo é planejado com muita antecedência”, diz Barbosa.

A empresa já investiu em capacidade produtiva, como câmaras frias e equipamentos, que permitem suportar esse crescimento. Agora, o foco está em executar.

Mais do que dobrar de tamanho, a ambição da RAR é fazer isso sem perder a essência que construiu o negócio: controle sobre a produção e posicionamento claro.

“A gente sempre diz: não coloca todos os ovos no mesmo cesto. Nem todos os negócios vão bem ao mesmo tempo — mas sempre tem um que puxa o outro”, afirma Barbosa.

No caso da RAR, esse equilíbrio começa no campo, e termina, cada vez mais, em produtos que querem ocupar um espaço específico na mesa do brasileiro: menos volume, mais valor.