No Rio Grande do Sul, a garrafa térmica não é acessório. Está na mesa do café, no banco do carro, nos parques no domingo e na obra. É parte do ritual do chimarrão, a bebida típica dos pampas.

E enquanto marcas como a Stanley viralizam nas redes sociais, no Sul quem domina o mercado é uma indústria gaúcha criada há quase sete décadas.

A Termolar, fundada em 1958 em Porto Alegre, detém 70% do mercado gaúcho de garrafas térmicas e soluções isotérmicas. Em 2025, faturou 350 milhões de reais. Para 2026, a meta é chegar a 400 milhões de reais.

O crescimento está apoiado num novo ciclo estratégico, batizado de DT70, que reorganiza a governança familiar, reposiciona a marca e muda a lógica comercial. A meta é crescer sem entrar na guerra de preço que tomou conta do setor.

“Não adianta brigar por preço. A gente trabalha o valor percebido de cada produto. Se eu entro nessa disputa, eu perco margem e perco marca”, diz Natalie Ardrizzo, presidente da Termolar.

O plano para os próximos quatro anos inclui rebranding, ampliação da fatia de produtos premium no faturamento e entrada gradual em categorias próximas ao universo térmico. Ao mesmo tempo, a empresa tenta destravar projetos industriais em meio a juros elevados e consumo pressionado.

Qual é a história da Termolar

A Termolar nasceu em 1958, em Porto Alegre, criada pelos uruguaios Jorge Ardrizzo e Leon Spalter. A ideia era simples: produzir garrafas térmicas que facilitassem o consumo de chimarrão no dia a dia.

O produto encontrou um mercado culturalmente pronto. Nas décadas seguintes, a empresa consolidou posição com modelos que se tornaram padrão no estado, como a Magic Pump, com sistema de bombeamento que evita vazamento, e as garrafas de mesa com ampola de vidro.

Durante anos, o setor funcionou quase como um oligopólio. Havia três grandes marcas nacionais. A competição era limitada e o mercado crescia de forma previsível.

Esse cenário começou a mudar nos anos 2000, com a entrada de novos fabricantes e, depois, com a avalanche de produtos importados, principalmente de inox. A categoria deixou de ser regional e passou a disputar espaço nacional, impulsionada por calor extremo, redes sociais e fenômenos como a Stanley.

A Termolar atravessou essa transição com vantagem no Sul. Hoje, estima ter 70% do mercado gaúcho e entre 30% e 40% no Brasil. Produz cerca de 11 milhões de unidades por ano, emprega 700 pessoas e exporta para mais de 20 países.

Como é a estratégia de crescimento

Esse domínio regional, porém, não garante crescimento automático. A resposta da empresa foi mudar o foco do volume para margem.

Hoje, três linhas concentram quase metade do faturamento. A Magic Pump sozinha gera 70 milhões de reais por ano. A Lumina, modelo inox por fora e vidro por dentro, e a linha de caixas térmicas SUV completam o bloco principal. A SUV, lançada recentemente, tinha previsão de se pagar em três anos. Retornou o investimento em um.

Ao mesmo tempo, a companhia reduziu o protagonismo das linhas mais baratas. Elas seguem no portfólio, mas não são prioridade comercial.

“Produto popular a gente tem. Mas não é onde a gente coloca energia nem dinheiro”, afirma Natalie.

A decisão é estratégica. Brigar por preço exige escala, margem apertada e capital de giro maior. Ao puxar o mix para cima, a empresa tenta proteger rentabilidade em um cenário de juros altos e consumo pressionado.

Como será a nova governança

A mudança mais sensível está na estrutura interna. Depois do fim da sociedade original, em 2012, a segunda geração assumiu o controle. Os irmãos entraram na operação entre 2013 e 2015. Nos últimos anos, porém, a empresa percebeu que a divisão informal de funções travava projetos.

A reorganização recente formalizou papéis. Natalie ficou responsável por estratégia, marca, desenvolvimento de produto, tendências e cultura. A irmã passou a concentrar execução, processos e implementação.

“Eu tenho perfil muito visionário, muito parecido com o do meu pai. Mas ideia sem implementação não vira resultado. A mudança veio para fazer os projetos saírem do papel”, afirma.

A executiva admite que havia iniciativas desenhadas que não avançavam na velocidade necessária. O novo arranjo busca reduzir ruído e acelerar decisões. O movimento faz parte do plano estratégico 2026–2029, batizado de DT70. O programa inclui metas de crescimento, revisão de governança e uma cultura mais orientada a desempenho.

Há também um componente simbólico. Duas mulheres à frente de uma indústria tradicional do Sul, historicamente dominada por homens. A própria executiva reconhece o interesse que o tema desperta. Mas, internamente, a preocupação é menos narrativa e mais eficiência.

A mudança coincide com um momento de pressão externa. Com Selic em 15% e consumo da classe média comprimido, erro de execução custa caro. Separar visão de operação virou, na prática, uma medida de sobrevivência competitiva.

Quais são os desafios no meio do caminho

Crescer em um setor tradicional já não é simples. Crescer com juros a 15% e consumo comprimido é mais difícil.

A Termolar discute há anos a mudança da fábrica, hoje localizada em área urbana de Porto Alegre. A operação industrial exige espaço e logística mais eficiente. O projeto prevê transferência para outro município no Rio Grande do Sul. O plano, porém, depende de financiamento.

“Para fazer um movimento industrial desse tamanho, eu preciso de previsibilidade. Com a Selic nesse patamar, eu atraso projetos importantes”, afirma Natalie.

A empresa investe, em média, 5 milhões de reais por ano em produto e estrutura. Mas uma mudança de planta exigiria um salto relevante de capital. Com crédito caro, a conta não fecha.

Ao mesmo tempo, o principal público da marca, a classe média, perdeu poder de compra nos últimos anos. Garrafa térmica não é item de primeira necessidade. É um bem de consumo durável, que pode ter a troca adiada. “É um produto muito ligado à classe média. Quando o bolso aperta, todo mundo sente”, diz.

Do outro lado, a concorrência ficou mais agressiva. Se antes havia três grandes fabricantes nacionais, hoje há mais de dez marcas disputando espaço nas gôndolas. No segmento de copos térmicos de inox com parede dupla e vácuo — modelo popularizado pela Stanley — a pressão é maior. Importados chineses entram com preços baixos e escala global.

Essa categoria, porém, representa cerca de 10% do faturamento da Termolar.

“O nosso forte são as garrafas de mesa com ampola de vidro. Esse tipo de produto não é simples de copiar”, afirma.

A blindagem, segundo a executiva, vem da marca e da garantia de cinco anos oferecida em parte do portfólio. Ainda assim, o cenário é menos confortável do que no passado.

Quais são os próximos passos

O novo ciclo estratégico da Termolar, batizado de DT70, organiza as metas até 2029. O plano combina crescimento, reposicionamento e revisão de governança. A meta mais imediata é financeira: sair de 350 milhões de reais em 2025 para 400 milhões de reais em 2026. O avanço não virá apenas de volume, mas de mix.

Hoje, produtos lançados recentemente representam menos de 5% do faturamento. A meta é levar essa fatia a 10% nos próximos quatro anos. Na prática, significa depender menos de linhas consolidadas e acelerar inovação com impacto real na receita.

A estratégia também inclui ampliar a atuação para categorias próximas ao universo térmico. A empresa já começou a testar produtos em vidro e itens voltados ao consumo de café. São movimentos pequenos em volume, mas simbólicos na direção.

Outro passo é o rebranding. A marca passará por uma atualização visual e de posicionamento. O nome Termolar permanece, mas o objetivo é incorporar atributos ligados a design, autenticidade e estilo de vida. “Minha marca é o maior patrimônio da empresa. A gente está trabalhando para que ela reflita não só especialista e tradição, mas também desejo e autenticidade”, diz.

No desenho de longo prazo, a companhia projeta evoluir para um grupo de marcas com posicionamentos distintos sob o mesmo guarda-chuva. A ideia é atender desde linhas mais acessíveis até produtos voltados a públicos específicos, como a geração Z. O desafio é equilibrar expansão com rentabilidade em um cenário macro instável. A Termolar domina o Sul e é referência histórica no setor. Agora, tenta provar que uma indústria criada para abastecer rodas de chimarrão pode competir também no território do design e da marca.

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