O Brasil é, estruturalmente, um país de empresas familiares. Segundo dados do IBGE compilados pela Fundação Dom Cabral, 90% das empresas brasileiras têm origem familiar. Elas respondem por cerca de 65% do PIB e por 75% de todos os empregos gerados pela iniciativa privada. No mercado imobiliário, esse retrato se repete com a mesma intensidade: incorporadoras, construtoras e imobiliárias que carregam sobrenomes de família há décadas sustentam boa parte da produção habitacional do país.

Mas há uma fissura nesse edifício. Estudos do Banco Mundial apontam que apenas 30% dessas empresas chegam à terceira geração — e só 15% sobrevivem a ela. A Fundação Dom Cabral revela que apenas 24% das empresas familiares brasileiras possuem planejamento sucessório formalizado. As demais operam na confiança, na intuição e, muitas vezes, na suposição de que o tempo resolverá o que o planejamento deixou em aberto.

É nesse cenário, de empresas fortes, mas estruturalmente frágeis quando o assunto é continuidade, que uma mudança silenciosa e significativa vem ocorrendo: cada vez mais mulheres estão assumindo o comando dessas empresas. Não apenas como herdeiras formais, mas como construtoras de uma nova fase do negócio familiar. Para entender como esse processo acontece na prática, a coluna O Mercado por Elas ouviu três mulheres em diferentes estágios desse movimento dentro do setor imobiliário.

Quando a empresa cresceu com você

Mariana Wanderley, à frente da Pernambuco Construtora ao lado do pai Eduardo Wanderley, recusa a palavra “sucessora” com precisão cirúrgica. Ela está na empresa há 25 anos — tempo suficiente para construir, do zero, toda a área comercial e de marketing de uma construtora que completa 60 anos em 2026.

"No nosso caso aconteceu de forma completamente orgânica. Eu não me considero uma sucessora do meu pai. A empresa cresceu comigo", afirma Mariana Wanderley

Essa percepção não é modéstia: é precisão. Mariana criou uma área que não existia, conquistou autonomia em aquisição de terrenos, desenvolvimento de projetos e relacionamento com parceiros institucionais. Sua prima é quem comanda a área financeira com a mesma lógica. São quatro sócios — os dois fundadores e as duas filhas mais velhas — e nenhum herdeiro homem na estrutura.

A ausência de um planejamento formal de sucessão, admite Mariana, foi compensada por algo mais difícil de documentar: a confiança conquistada resultado a resultado, e um pai que, como ela diz, “nunca se lembrou de que eu era mulher”.

"Meu pai, com muita sabedoria, me jogou aos leões. Da porta pra dentro não havia diferenciação. Da porta pra fora, eu também não percebia isso", afirma Mariana.

O maior desafio de Mariana não foi o gênero. Foi provar que estava ali por mérito, não pelo sobrenome. O mercado imobiliário a recebeu com resistência não por ser mulher, mas porque ela trouxe um novo modelo de gestão comercial, mais orientado a resultados e menos a relações pessoais do que o estilo do pai, muito querido pelas imobiliárias parceiras. "Teve imobiliária que realmente deixou de trabalhar com a gente porque não topou o novo modelo de meritocracia", lembra Mariana.

É esse o peso invisível da sucessão feminina no imobiliário: não apenas assumir um cargo, mas sustentar uma cultura diferente da do fundador, e fazer isso em um setor que ainda mede autoridade pela intensidade das relações pessoais.

A herdeira que se prepara para os dois lados da moeda

Stephanie Stein está no início da jornada. Filha única de uma família com atuação no mercado joalheiro, ela está hoje em fase de estágio na empresa dos pais enquanto constrói, por conta própria, o repertório que acredita ser necessário para um dia assumir um negócio que pode ser bem diferente do que conhece hoje, inclusive na área de incorporação, onde pretende atuar.

“Sou estagiária. Mas eu sei que isso vai vir para mim em algum momento e,  não necessariamente,  como herança rica. Pode acontecer o oposto também. Então eu sinto que preciso me preparar", afirma  Stephanie.

Ela também reconhece que foi educada desde cedo como sucessora, mas que a preparação específica para gestão de ativos e incorporação veio de sua própria iniciativa. Ela percebe a resistência sutil dos pais ao tratar o tema sucessório, uma resistência que ela traduz com generosidade: “Às vezes sinto que eles pensam que estamos adiantando a morte deles falando de patrimônio.”

No mercado imobiliário, ela foi bem recebida, mas atribui isso menos a avanços estruturais do setor e mais à sua própria confiança e repertório. E tem consciência de que isso é um privilégio: "Eu não me sinto inferiorizada por ser mulher e me sinto confiante por conta do meu repertório profissional. Eu tenho clareza de que isso é um privilégio", Stephanie de forma consciente.

Ela também traz uma visão que vai além do otimismo ingênuo sobre herança: a sucessão, para Stephanie, é como uma corrida de revezamento, o bastão precisa ser passado em movimento, na cadência certa, para que o negócio não perca velocidade. E o herdeiro, ela lembra, precisa se preparar para os dois lados da moeda.

"Um dos maiores erros de herdeiros e sucessores é acreditar que esse patrimônio pode e deve vir inteiro. E se eu herdo dívidas ao invés de dinheiro? O que devo fazer? Eu penso e me preparo para isso também", afirma Stephanie.

A autoridade que ninguém vê, mas todos sentem

Michelle Hamuche vive uma versão ainda mais complexa desse processo. Em uma empresa com quatro núcleos familiares, fundada por seu pai e seu tio, ela não foi planejada como sucessora: foi chamada a assumir uma função porque havia confiança em sua competência técnica, construída fora do ambiente familiar. Mas essa chegada não veio acompanhada de reconhecimento formal.

"Muitos membros da família sequer sabem do meu envolvimento direto com os negócios. Mas isso não é importante, meu foco é preservar o que se tem", reforça Michelle.

O que Michelle descreve é uma realidade que a pesquisa O Lado feminino do Mercado Imobiliário, realizada pela Datastore em parceria com o Instituto Mulheres do Imobiliário (IMI), ajuda a contextualizar: apesar de as mulheres responderem por 55% das compras de imóveis no Brasil e representarem 40% dos profissionais de corretagem, apenas 15% ocupam cargos de liderança no setor.

Para Michelle, o questionamento à sua autoridade dentro da família é explícito e contínuo — não por incompetência, mas por gênero. "Minha palavra simplesmente não é mais importante", diz Michelle.

Sua meta, no entanto, não é pessoal: é estrutural. Ela quer unir os quatro núcleos familiares, reduzir custos e construir uma governança que seja, de fato, democrática e efetiva. Michelle afirma: "Acredito que unidos somos mais e maiores."

Quando não querer ser CEO também é uma decisão de liderança

Luana Puel, do Grupo Lumis, traz uma perspectiva que raramente aparece nesse debate: e se a herdeira decidir que não quer ser CEO?

Ao lado da irmã, entrou na empresa do pai aos 20 anos, a irmã, com 18, e passou anos construindo experiência nas áreas comercial, de marketing, inovação e novos negócios. Mas quando chegou o momento de pensar na sucessão da cadeira principal, a resposta das duas foi clara: não.

"A gente sempre esteve muito conectada na operação. Mas a responsabilidade do CEO era algo que nós, além de não nos sentirmos preparadas, não era um sonho que tínhamos", lembra Luana.

A decisão, tomada em família, não foi simples. O pai, como ela mesma diz, tinha suas expectativas, como qualquer pai teria. O caminho encontrado foi contratar um diretor externo, hoje sendo preparado para assumir a empresa, enquanto Luana e a irmã se preparam para atuar como conselheiras. Um modelo que combina presença familiar e profissionalização da gestão, algo ainda raro no setor imobiliário brasileiro.

A jornada, porém, não foi linear. Conflitos de maturidade, de papéis — ora filha, ora diretora, ora futura conselheira — e o peso de responder a um pai que é também presidente marcaram essa trajetória.

"Saber até onde vão os teus limites, o quanto tu tem que respeitar aquela pessoa ora como pai e ora como teu chefe — esse foi um grande desafio. A gente se perdeu várias vezes, mas se encontrou de novo graças aos grandes valores que a gente tem como família", ensina Luana.

Luana Puel (diretora sócia de novo negócios) , Paulo Silveira (presidente do Grupo Lumis), Michelle Moritz (Conselheira do Grupo Lumis)

O que esse movimento revela sobre o futuro do setor

Os quatro relatos têm contextos diferentes, mas convergem em um ponto: a sucessão feminina no mercado imobiliário raramente é planejada com a precisão que merece. Ela acontece por confiança, por ausência de alternativas, por iniciativa própria da herdeira, mas raramente por um processo estruturado que prepare tanto a empresa quanto a família para essa transição.

O relatório Diversity Wins, da McKinsey (2020), aponta que empresas com maior diversidade de gênero em posições de liderança têm 25% mais probabilidade de alcançar desempenho financeiro acima da média de seus setores. Pesquisas sobre diversidade corporativa também indicam que empresas com inclusão estruturada têm colaboradores até 17% mais engajados, dado que a própria B3 adota em seu guia de boas práticas. O mercado imobiliário, que ainda opera com 66% das suas empresas sem nenhum tipo de conselho formalizado, tem muito a ganhar com essa equação.

O que Mariana, Stephanie, Michelle e Luana mostram — cada uma à sua maneira — é que a liderança feminina na sucessão não é um fenômeno de gênero isolado. É um indicador de maturidade empresarial. Quando uma mulher assume uma empresa familiar no setor imobiliário, ela raramente herda apenas um cargo. Ela herda uma cultura, uma reputação, um conjunto de relações e, muitas vezes, a resistência de quem ainda não aprendeu a distinguir autoridade de sobrenome.

A sucessão começa cedo. Mas para que ela chegue às mãos certas — independentemente do gênero — precisa começar com planejamento, transparência e a coragem de falar sobre o que ninguém quer discutir enquanto o fundador ainda está no comando.