Fundado em Belém o Hasewaga Estúdio de Beleza cresceu rápido, virou franquia e chegou a 13 unidades, mas agora tenta resolver o desafio mais difícil da expansão: cultura, tecnologia e padronização.

Em oito anos, o Hasewaga saiu de um espaço de 45 metros quadrados em Belém para uma rede com 13 unidades, sete franqueados, 600 profissionais e faturamento anual de R$ 23 milhões.

O crescimento veio rápido. O problema apareceu logo depois: como transformar uma operação construída na proximidade dos fundadores em uma marca replicável em escala.

Foi esse o desafio levado por Jéssica e Helyezer Hasewaga ao novo episódio do Choque de Gestão, programa de negócios da EXAME. Quem entrou para ajudar o casal foi Natalia Beauty, fundadora de uma rede de salões que também precisou aprender, na prática, como escalar cultura e operação.

“O problema maior é transferir cultura para outras pessoas”, disse Jéssica durante o episódio. “Tem franqueado que acha que cultura não influencia tanto, essa é justamente nossa maior dificuldade.”

Do Japão para Belém

A história dos Hasewaga começou longe dos salões. Jéssica viveu 18 anos no Japão. Helyezer tinha um escritório de contabilidade em Belém. O negócio surgiu quase por acaso, quando uma cliente do escritório decidiu vender duas unidades de um salão para Helyezer. Ele perguntou se Jéssica toparia assumir a operação. Ela aceitou.

No início, fazia de tudo: atendia recepção, organizava equipe, distribuía panfletos na rua quando o movimento estava fraco e acompanhava o funcionamento do salão no detalhe.

“Eu vi uma revolução acontecendo”, disse Helyezer no programa. “O faturamento crescia 15%, 20% de um mês para o outro. Percebi que ela tinha perfil para aquilo.”

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O salão original virou um dos mais rentáveis da rede em faturamento por metro quadrado. Depois vieram novas unidades, expansão e franquias.

Hoje, o Hasewaga oferece serviços como cabelo, manicure, sobrancelha, massagem, depilação e head spa. Jéssica define o negócio como “a Disneylândia da mulher”.

O problema da franquia

A expansão via franquias parecia o caminho natural. Abrir unidades próprias exigia muito capital e esforço operacional. Franquear acelerava o crescimento.

Mas trouxe um novo desafio: padronização.

Os franqueados do Hasewaga são, em sua maioria, pessoas próximas da marca, que acompanharam seu crescimento em Belém. Ainda assim, segundo os fundadores, isso não garante que a experiência da matriz seja replicada nas outras unidades.

“Elas não entendem que gestão também é conversa individual, acompanhamento, olhar para o profissional”, afirmou Helyezer. “Nossa cultura foi construída no dia a dia.”

Natalia Beauty reconheceu rapidamente o problema. Segundo ela, a dificuldade não está na operação do salão, mas na ausência de sistemas que sustentem o crescimento.

“Sem CRM, sem IA, sem plataforma unificada, vocês estão atuando a 30% do potencial”, afirmou Natalia.

O diagnóstico de Natalia Beauty

A principal recomendação da mentora foi estruturar dois pilares: tecnologia e educação.

O primeiro deles envolve CRM e integração de dados. Hoje, o Hasewaga não possui sistema unificado entre as franquias. Cada unidade opera de forma independente, sem uma visão consolidada da base de clientes.

Sem isso, a rede perde capacidade de retenção, relacionamento e análise de comportamento de consumo.

Natalia sugeriu a adoção de uma plataforma única para toda a operação, integrada a automações de marketing e inteligência artificial.

“A cliente recebe muito melhor uma mensagem de venda quando antes recebeu conteúdo, relacionamento e cuidado”, explicou.

A segunda recomendação foi criar um braço próprio de educação, uma escola de formação de profissionais da rede.

Segundo Natalia, esse modelo resolve três problemas ao mesmo tempo: recrutamento, padronização cultural e geração de receita adicional.

“As melhores franqueadas que eu tenho hoje são profissionais que eu mesma formei”, afirmou.

Ela também recomendou a criação de um setor focado em experiência do cliente, uma pessoa responsável por entrar em contato com todas as clientes no dia seguinte ao atendimento para medir satisfação, gerar NPS por unidade e identificar problemas rapidamente.

“A gente consegue saber quais unidades estão entregando a mesma experiência da matriz”, disse.

Ao final do episódio, Jéssica e Helyezer Hasewaga saíram com uma lista clara de prioridades: CRM, integração tecnológica e estrutura de treinamento.

“Agora eu vou ficar louca do CRM”, diz Jéssica após passar por um choque de gestão.