Antes de se tornar headhunter, empreendedora e fundadora da Bold HRO, Maria Eduarda Silveira descobriu a profissão quase por acaso, lendo uma matéria da EXAME.

Formada em Letras, pós-graduada em Comércio Exterior e com MBA em Gestão Estratégica de Pessoas, ela construiu uma carreira de 15 anos no recrutamento executivo e hoje ajuda empresas a formar lideranças mais preparadas para os desafios do mercado.

“A primeira vez que ouvi falar da posição de headhunter foi em uma revista da EXAME, há muitos anos. A profissão ainda é muito nova no Brasil. Geralmente, as pessoas não se formam headhunter, elas caem nessa profissão por algum motivo”, relata.

A trajetória de Maria Eduarda mostra que a carreira nem sempre segue o plano inicial. Em alguns casos, é justamente a experiência prática, somada à educação executiva, que abre novos caminhos e revela habilidades que estavam fora do radar.

Da primeira oportunidade à descoberta de uma vocação

Maria Eduarda começou cedo no mundo corporativo. Aos 21 anos, entrou na Robert Half, multinacional especializada em recrutamento e seleção de profissionais qualificados, movida pelo desejo de construir networking e encontrar uma oportunidade ligada à sua formação. Acabou ficando dez anos.

A empresa se tornou, segundo ela, sua grande escola de recrutamento e seleção. Foi ali que Maria Eduarda passou de assistente a consultora, depois a gerente de área, até consolidar sua atuação no mercado de busca e seleção de executivos.

Foi também nesse período que a educação executiva teve papel decisivo em sua trajetória. Ao concluir um MBA em Gestão Estratégica de Pessoas, ela passou a enxergar sua carreira com outra profundidade.

“Quando a gente é mais maduro e volta para uma sala de aula mais prática, com troca sobre a realidade do mercado de trabalho, isso faz com que você abra muito seus horizontes”, afirma.

Foi nesse processo que Maria Eduarda percebeu que sua carreira não estava destinada ao comércio exterior, mas ao trabalho com pessoas — uma área que, segundo ela, combinava mais com suas habilidades e interesses.

“Ao longo da carreira, a gente vai se descobrindo. Isso nunca para. Mesmo para os profissionais mais sênior, sempre há alguma habilidade que não sabíamos que tínhamos”, diz. O desejo de empreender surgiu no meio da pandemia. Maria Eduarda pediu demissão e fundou a Bold HRO, empresa de recrutamento e treinamento executivo.

A ideia era manter o trabalho com recrutamento executivo, mas ampliar a atuação para outras frentes. Entre elas, apoiar empresas na construção de planos de carreira mais eficientes, avaliações de desempenho e processos ligados à gestão de pessoas.

Na prática, a Bold nasceu com uma proposta ligada a um dos maiores desafios das organizações: formar líderes capazes de crescer sem se manter presos apenas à excelência técnica.

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O desafio da média liderança

Para Maria Eduarda, a carreira de um líder é composta por etapas. Na primeira gestão, é comum que o profissional ainda opere com uma lógica majoritariamente técnica: cerca de 80% técnica e 20% gestão. Com o avanço da carreira, essa proporção muda.

O ponto crítico costuma aparecer na média gerência. Esse líder passa a receber pressão da alta liderança e, ao mesmo tempo, precisa conduzir equipes, entregar resultados e se relacionar bem com diferentes áreas.

Por isso, Maria Eduarda defende que investir na média liderança é essencial para que empresas formem gestores capazes de gerar valor de maneira consistente.

Sem essa preparação, a migração para uma liderança mais estratégica — seja uma diretoria, seja uma posição de C-level — tende a ser mais difícil. O peso técnico diminui, enquanto crescem as exigências de visão de negócio e tomada de decisão.

“Por mais que muitas pessoas queiram um cargo mais alto, elas ainda estão muito presas à área técnica da profissão”, afirma.

Liderar exige inteligência emocional

À medida que um profissional cresce na hierarquia, aumenta também a complexidade dos problemas que precisa resolver. Para Maria Eduarda, esse avanço exige inteligência emocional, autorregulação e preparo para tomar decisões sob pressão.

Quanto mais alto o cargo, menos tempo há para decisões simples — e maior é o impacto de cada escolha. Por isso, a formação de uma liderança executiva precisa ir além da gestão operacional.

Ela deve incluir temas como negociação, cultura organizacional, feedback, estratégia e desenvolvimento de pessoas.

Ao assumir uma equipe, o líder também precisa entender que gerenciar pessoas não é apenas acompanhar entregas. É lidar com expectativas, frustrações, desenvolvimento, conflitos e diferentes formas de trabalho.

“Liderar pessoas é o maior exercício de autoconhecimento que você poderá ter na sua vida, porque você tem que saber como o outro funciona para conseguir se relacionar com ele. É sempre uma troca”, diz.

Jovens líderes e a virada de chave da gestão

Com profissionais cada vez mais jovens assumindo cargos de liderança, Maria Eduarda observa que o choque de gerações continua existindo, mas ganha novos contornos.

Para quem deixa uma carreira técnica e passa a liderar pessoas, há uma mudança profunda de papel. Liderar exige habilidades que a carreira técnica, sozinha, nem sempre desenvolve: escuta, feedback, firmeza, empatia, negociação e capacidade de conduzir conversas difíceis.

Esse ponto, para Maria Eduarda, é decisivo. O líder não pode orientar sua atuação apenas pelo desejo de ser bem-visto.

“Se a sua preocupação for as pessoas gostarem de você, não existe uma preocupação com as pessoas. Você apenas está preocupado com sua imagem, e não com o desenvolvimento do seu time.”

Ser líder, portanto, envolve desconforto. Em alguns momentos, será necessário desagradar pessoas, conduzir conversas difíceis e ajudar profissionais a lidar com frustrações. Isso não significa abandonar o cuidado com o time, mas entender que desenvolvimento também exige clareza, maturidade e responsabilidade.

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