Março era o mês em que as lojas da The Best Açaí ficavam mais vazias — e não por falta de calor. Enquanto o clima ainda favorecia o consumo de açaí e sorvete, os clientes migravam em massa para outro ritual: o chocolate da Páscoa.

A reação da rede não foi imediata. Nos primeiros anos, o negócio simplesmente sentia o impacto. Até que veio a virada de lógica: em vez de disputar atenção com a data, faria mais sentido usá-la a favor do próprio modelo.

“Tem coisas que a gente não pode brigar. A gente tem que saber jogar a favor”, afirma Sergio Kendy, sócio-fundador e CEO da rede.

A partir daí, a empresa começou a testar produtos sazonais inspirados na Páscoa dentro das próprias lojas.

Em vez de vender ovos prontos, passou a adaptar o seu principal ativo — o self-service — para criar sobremesas com chocolate montadas na hora. A ideia era simples: manter o cliente dentro da loja, mesmo durante a principal temporada do concorrente.

Esses testes evoluíram ao longo dos anos, primeiro com cascas de ovos recheadas com açaí e sorvete. Funcionava, chamava atenção e tinha preço mais acessível. Mas ainda não era um fenômeno.

Foi só neste ano que a estratégia encontrou sua forma mais eficiente.

O “ovo em pétala”, feito com fatias de chocolate combinadas com açaí, sorvete e toppings, transformou a experiência em algo visual, replicável e, principalmente, viral. O produto já acumula mais de 200 milhões de visualizações nas redes sociais e levou a rede a vender cerca de 300 mil unidades — quase quatro vezes a projeção inicial. Se cada produto sai por cerca de 10 reais, estamos falando de um faturamento na casa dos 3 milhões de reais.

De adaptação à Páscoa a produto recorrente

A decisão de entrar na Páscoa não foi pontual. Ela nasceu de um padrão que se repetia ano após ano. “A gente sempre sentia uma queda de vendas em março bem relevante”, afirma Kendy. A explicação veio com o tempo: o consumidor trocava o açaí pelo chocolate.

O primeiro movimento foi tático. Se o cliente queria chocolate, ele passaria a encontrar chocolate dentro da própria loja. Mas não no formato tradicional.

“A gente até poderia vender ovos de Páscoa, mas não é o nosso canal. Nosso canal é experiência”, diz.

Foi assim que surgiram as primeiras versões do produto: cascas de ovos recheadas com açaí, sorvete e toppings, montadas na hora.

A operação exigiu adaptação. Sem fornecedores viáveis, a rede passou a produzir dentro das lojas. “Vamos comprar chocolate em barra e fabricar dentro da loja”, afirma. Cada unidade virou, na prática, uma pequena fábrica.

O modelo funcionou. Com preço mais acessível — na casa de 20 reais nos primeiros anos — e apelo visual, o produto começou a ganhar tração, especialmente conforme a rede expandia para mais cidades.

Mas o crescimento trouxe um efeito colateral previsível: a cópia. “Outras sorveterias começaram a copiar o mesmo modelo”, diz Kendy. A estratégia, então, voltou ao ponto central: como diferenciar de novo.

O momento em que a ideia vira tendência

A resposta veio poucas semanas antes da Páscoa de 2026. Durante um processo interno de criação, surgiu o formato em pétalas — fatias de chocolate moldadas para montagem na hora.

“Quando eu vi o ovo em pétala, falei: isso aqui vai viralizar”, afirma.

A campanha já estava planejada em outro formato. Mesmo assim, a empresa decidiu mudar a rota. O problema deixou de ser só criativo e passou a ser logístico.

Havia apenas um fornecedor das embalagens necessárias, sem capacidade para atender toda a rede. “A gente teve que mandar caminhão, carro, buscar embalagem”, diz. Com mais de 800 lojas, a operação virou uma corrida contra o tempo.

Dentro das unidades, a complexidade aumentou. “Cada loja vira uma fábrica de chocolate praticamente”, afirma. A produção manual exigia esforço adicional dos franqueados. Ainda assim, a rede avançou, e concentrou energia na distribuição do conteúdo. A estratégia de marketing foi desenhada para amplificar repetição e reconhecimento.

“A gente fez uma estratégia com vários influenciadores, mostrando os principais atributos, preço, combinações e urgência”, diz.

O ponto-chave foi a criação de uma cena simples e replicável: quebrar a pétala de chocolate sobre o sorvete.

“A gente criou esse take. E aí as pessoas começaram a repetir”, afirma.

O efeito extrapolou a base de influenciadores. Consumidores comuns passaram a reproduzir o formato e viralizar junto. “Tem gente com 3 mil seguidores que posta e bate 1,5 milhão de visualizações”, diz.

Crescimento acelerado — e limites da operação

A resposta do público veio em escala maior do que a empresa previa. A expectativa inicial era vender cerca de 70 mil unidades durante a campanha. O número real se aproximou de 300 mil.

“A gente está vendendo quatro vezes mais”, afirma Kendy.

O crescimento acelerado trouxe pressão para a operação. Em algumas unidades, faltou insumo. Em outras, a capacidade de produção virou gargalo. O modelo descentralizado, que viabiliza velocidade, também limita escala.

Ao mesmo tempo, o produto cumpriu um papel que vai além da venda direta. Ele funcionou como um vetor de tráfego para as lojas. “Muitas vezes, mais importante do que vender a pétala é a marca ser lembrada”, diz. “Tem gente que vai na loja por causa da campanha e nem pega a pétala.”

Esse efeito ajuda a explicar por que a empresa trata o produto também como uma ferramenta de marketing. A viralização, nesse caso, não está só no volume de views, mas na capacidade de levar o consumidor até o ponto de venda.

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