Administrar o capital humano de uma grande corporação é um desafio complexo; desenhar uma cultura organizacional única que conecte 120 mil colaboradores espalhados por diferentes regiões do Brasil, formatos de operação e modelos de negócios radicalmente distintos é uma tarefa de engenharia corporativa sem precedentes no varejo nacional.

Este é o "nó" liderado por Viviane Gaspari, vice-presidente de RH do Grupo, que há cerca de seis meses assumiu a cadeira de Recursos Humanos do Grupo Carrefour Brasil. O ecossistema sob sua gestão vai muito além do varejo alimentar tradicional: abarca a força do atacarejo com o Atacadão, o modelo de clubes de compras com o Sam’s Club, além de postos de combustíveis, drogarias e uma operação robusta com o Banco Carrefour.

Lançado formalmente no final do ano passado, o movimento batizado de "Nosso Jeito de Ser" materializa essa evolução cultural. O objetivo? Deixar para trás as estruturas isoladas (frames de cultura por bandeira) para construir uma holding integrada, ágil e focada na simplificação.

Alinhamento de lideranças e clareza na tomada de Decisão

O principal gargalo para a unificação de grandes marcas costuma residir no topo e na média gerência. Para mitigar esse risco e garantir a clareza na tomada de decisão, o Grupo Carrefour Brasil apostou em um processo de co-construção. Os líderes de todas as bandeiras foram trazidos para a mesa de desenho para ajudar a definir o que o grupo esperava dessa nova fase.

"O ponto de partida é diferente quando a liderança não é apenas informada, mas faz parte da definição dos valores. Eles escolheram porque já enxergavam esses comportamentos no dia a dia", explica Viviane.

Essa padronização de conceitos foi essencial para uniformizar a gestão. Valores amplos como "cliente no centro" ou "cooperação" ganharam significados idênticos para todos os diretores e gerentes, reduzindo os ruídos de comunicação na cadeia de comando. Um exemplo prático dessa cultura de reconhecimento ocorreu recentemente na operação do banco, onde líderes foram premiados especificamente por demonstrar "coragem para simplificar" — um sinalizador claro de qual perfil de gestão a companhia valoriza a partir de agora.

Simplificação da operação: desconstruindo silos

Uma cultura única exige, inevitavelmente, estruturas menos burocráticas. Sob a liderança de Viviane, o Grupo Carrefour Brasil vem acelerando a simplificação da sua operação, o que inclui um movimento físico e simbólico marcante: a unificação das sedes administrativas em São Paulo.

As equipes corporativas e de suporte, que antes trabalhavam em prédios separados e voltados para suas próprias marcas, estão migrando para escritórios centralizados nas regiões da Vila Maria e do Tatuapé.

"Não existe mais o processo de RH do Atacadão ou do Carrefour. O RH é do Grupo Carrefour Brasil; finanças é do Grupo Carrefour Brasil. Temos que sentar juntos para criar uma estratégia única que suporte o crescimento do negócio", afirma a diretora.

Para a executiva, simplificar significa abrir mão do apego a processos antigos que faziam sentido no passado, mas que hoje engessam a holding.

"Muitas pessoas estão há muitos anos na casa e aprenderam a fazer as coisas de uma certa forma. Para crescer de forma distinta agora, é preciso desaprender para reaprender. Isso quebra silos e abre espaço para novas conexões."

Unidade versus diversidade: o desafio dos formatos

O grande desafio de gerir um contingente desse tamanho é encontrar o ponto de equilíbrio entre a padronização e o respeito às particularidades de cada operação. O ritmo de um hipermercado Carrefour não é o mesmo de um galpão do Atacadão ou de uma agência bancária.

"Existe um grande desafio que é exatamente o equilíbrio entre unidade e diversidade. Como trazer unidade, direção e uma cultura única para o grupo, preservando a diversidade no que toca às particularidades do negócio?", pontua Viviane. "O público e a dinâmica são diferentes, mas os valores que guiam o dia a dia precisam ser os mesmos."

Para que essa cultura saísse dos escritórios e se capilarizasse até a ponta — onde a grande massa de colaboradores atende o cliente final —, a companhia estruturou três pilares fundamentais de gestão:

Comunicação de alta Frequência: Criação de rituais como cafés da manhã descentralizados nas lojas e transmissões ao vivo (lives) frequentes para garantir que o time de operações receba a mesma mensagem que o time corporativo.

Constância comportamental: O entendimento de que as diretrizes institucionais perdem força se não forem sustentadas pela prática diária. "Os comportamentos dos líderes falam mais alto do que suas palavras", resume a executiva.

Alinhamento da jornada de pessoas: Os novos valores integrados foram embutidos em todos os processos de RH — desde os critérios de atração e contratação até as métricas de promoção e reconhecimento de talentos.

Velocidade de negócio como métrica de sucesso

Diferente de outras filiais globais da matriz francesa, a operação brasileira exige um monitoramento cultural customizado devido ao seu tamanho e histórico recente de aquisições. Viviane explica que o sucesso dessa transição não é medido apenas por pesquisas de clima organizacionais subjetivas, mas sim pelo impacto direto na eficiência do negócio.

Os principais balizadores de sucesso da estratégia combinam dados de comportamento com métricas de desempenho:

Métricas de Pessoas: Índices de engajamento interno, taxas de turnover (rotatividade) e cruzamento de dados de pesquisas de desligamento para identificar pontos de atrito cultural.

Métricas de Operação: A velocidade com que a companhia consegue transformar suas estruturas em modelos transversais e a rapidez na unificação de processos e sistemas tecnológicos de suporte.

"O mercado exige velocidade; o nosso tamanho exige velocidade. Precisamos evoluir de forma mais rápida em processos únicos, deixando de atuar por bandeira para operar como grupo", conclui Viviane. O desafio dos seis primeiros meses foi desenhar o mapa; os próximos passos consolidarão aquela que já é considerada a maior e mais complexa integração cultural do varejo brasileiro.