A inteligência artificial já deixou de ser uma promessa distante para se tornar parte da rotina das empresas — inclusive nos processos de recrutamento. Para Carla Silvério, CEO da SEQ, a tecnologia não deve ser vista apenas como ameaça, mas como uma força capaz de tornar profissionais e organizações mais eficientes.

À frente da empresa, Carla atua em uma área ainda pouco conhecida fora do universo de RH: o secondment. Na prática, trata-se da alocação de profissionais em empresas por prazo determinado, geralmente para atender demandas específicas — como aumento temporário de trabalho, projetos estratégicos, substituições ou necessidades pontuais de contratação.

Segundo ela, o modelo também pode abrir portas para profissionais em transição de carreira, já que empresas tendem a testar perfis diferentes quando a contratação não é definitiva.

O desafio, diz ela, está em entender como usá-la sem perder de vista aquilo que continua sendo central no trabalho: pessoas, julgamento humano e capacidade de liderança.

De advogada a referência em recrutamento

Carla construiu uma carreira que une Direito, Recursos Humanos e estratégia empresarial. Formada em Direito, atuou por anos na área jurídica, inclusive como sócia de escritório, antes de migrar de vez para o RH. A mudança, segundo ela, não foi uma ruptura completa, mas uma transição natural.

Ao longo da trajetória, a executiva percebeu que sua experiência em relações trabalhistas, previdenciárias e gestão de pessoas havia formado a base para atuar no recrutamento. “O que é fundamental para trabalhar com recursos humanos é genuinamente gostar de pessoas”, afirmou.

O que diferencia gestores de líderes

Na visão da CEO, a formação técnica continua importante, mas deixou de ser suficiente para quem deseja crescer na carreira. O conhecimento específico da função é, para ela, a base. O diferencial está na capacidade de enxergar o negócio como um todo.

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Essa mudança de perspectiva é o que separa, na leitura da executiva, um gestor operacional de um líder preparado para decisões estratégicas.

Para chegar a esse nível, o profissional precisa desenvolver visão ampla, flexibilidade, sensibilidade para o negócio e capacidade de adaptação. Carla também destaca a importância de buscar mentores mais experientes, ampliar o networking e se tornar conhecido dentro e fora da empresa.

Soft skills ganharam peso na carreira executiva

Se o conhecimento técnico pode ser desenvolvido por meio de cursos, especializações e formação continuada, as habilidades comportamentais exigem outro tipo de construção. Carla cita coragem, abertura ao novo, escuta, atenção e flexibilidade como competências cada vez mais relevantes.

Na avaliação dela, o avanço para posições de liderança depende menos da execução isolada de tarefas e mais da capacidade de influenciar, tomar decisões e lidar com mudanças rápidas.

A executiva também observa que muitos profissionais passam anos dentro da mesma empresa sem construir uma rede de relacionamento fora dela. O resultado é uma carreira tecnicamente sólida, mas pouco visível. Para quem busca posições mais altas, isso pode se tornar um limitador.

Carla Silvério, CEO da SEQ

Liderança ficou mais horizontal — e menos tolerante ao medo

Na avaliação de Carla, a liderança mudou não apenas porque as empresas se tornaram mais rápidas, mas porque os próprios cargos de comando ficaram menos estáveis. O modelo do líder distante, protegido por hierarquias rígidas e pouco acessível às equipes, perdeu espaço.

“Hoje, a liderança não pode trabalhar assim, porque você vai ficar na liderança talvez pouco tempo, um CEO três, quatro anos, um CMO dois anos e meio, então você não sabe se acomodar”, afirmou.

Para ela, esse novo cenário exige líderes mais atentos, acessíveis e dispostos a rever a própria forma de gestão. Carla também observa que a liderança se tornou mais horizontal. Se antes um estagiário dificilmente chegava a um CFO ou CEO, hoje a busca por velocidade nas decisões encurtou caminhos dentro das empresas.

O líder que ainda opera apenas pela hierarquia, diz ela, tende a perder espaço em ambientes que dependem de informação rápida, colaboração e adaptação constante.

O desafio das novas gerações

A retenção de jovens profissionais é hoje uma das principais preocupações dos RHs. As novas gerações têm demandas diferentes, buscam ambientes mais saudáveis, estímulo intelectual, desenvolvimento e liberdade para crescer.

Na SEQ, ela afirma que a ausência de rotatividade está ligada à construção de um ambiente em que as pessoas se sintam livres para se desenvolver. Para outras empresas, sua recomendação é que o RH deixe de ser visto apenas como área operacional e assuma um papel mais estratégico.

Nem todas as soluções exigem grandes investimentos. Plataformas de apoio psicológico, cursos de idiomas, treinamentos acessíveis e ações de desenvolvimento podem ajudar a tornar o ambiente mais atrativo para diferentes gerações.

IA no recrutamento: eficiência com cuidado humano

A inteligência artificial também chegou ao recrutamento. Carla afirma que buscou plataformas capazes de tornar os processos mais ágeis, organizados e inclusivos.

A ideia, segundo ela, era usar dados para ampliar oportunidades e melhorar a análise de perfis. Mas a executiva reconhece riscos.

Em sua avaliação, entrevistas totalmente automatizadas ou processos mal desenhados podem excluir bons candidatos. Por isso, defende que a IA seja usada como apoio, e não como substituição completa do olhar humano.

Na SEQ, a tecnologia entra para organizar dados, encontrar compatibilidades e acelerar etapas. Ainda assim, a leitura humana permanece relevante para interpretar trajetórias, contextos e nuances que uma plataforma pode não captar.

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