Chicago, Estados Unidos* — Em uma indústria conhecida por margens apertadas, jornadas intensas e alta rotatividade, o empresário americano Gregg Majewski decidiu apostar em pessoas.

CEO da CraveWorthy Brands, grupo americano que reúne 23 marcas de alimentação, Majewski construiu uma operação que já movimenta cerca de US$ 400 milhões por ano defendendo uma tese pouco comum no food service: cultura organizacional é o único diferencial impossível de copiar.

“Cardápio, operação, marketing, tecnologia: tudo será copiado pelo concorrente em 18 meses. A única coisa que não dá para copiar é a cultura da empresa”, afirma Majewski.

O executivo participou de um encontro promovido pela consultoria Galunion com empresários brasileiros em Chicago, na véspera da NRA Show, maior feira de food service do mundo.

A fala encontra eco em um momento particularmente delicado para o setor no Brasil. Segundo dados da Abrasel, a rotatividade em bares e restaurantes ultrapassou 73% entre o fim de 2025 e o início de 2026. Em média, trabalhadores permanecem apenas 16 meses nos estabelecimentos.

O problema já está no centro das preocupações dos operadores. Pesquisa da Galunion mostrou que gestão de pessoas é hoje o principal desafio para 67% das empresas do setor, à frente de temas como vendas, marketing e supply chain.

Ainda assim, o debate costuma girar em torno da falta de mão de obra qualificada. Para Majewski, a pergunta está errada.

“Antes de dizer que falta gente, as empresas precisam perguntar por que as pessoas estão indo embora.”

Um grupo criado para escalar marcas independentes

A CraveWorthy Brands nasceu em 2023 com uma proposta diferente da tradicional consolidação de restaurantes. Em vez de padronizar completamente as operações sob uma única bandeira, o grupo funciona como uma plataforma operacional para marcas emergentes.

A empresa oferece tecnologia, supply chain, processos e escala de compra compartilhada para redes que dificilmente teriam acesso a essa estrutura sozinhas.

Hoje, o portfólio inclui conceitos variados — de frango frito e poke a culinária mediterrânea, ramen e café. Entre as marcas estão Big Chicken, Fat Kitty Ramen, Lucky Cat, BAES Fried Chicken, Soom Soom e Gregory’s Coffee.

“Diferentes cozinhas, diferentes clientes, um padrão. A mesma cultura”, resume o executivo.

A estrutura centralizada permitiu ao grupo crescer rapidamente. Em pouco mais de três anos, a companhia alcançou mais de 300 unidades e projeta superar US$ 650 milhões em vendas anuais até o fim deste ano.

Para Majewski, porém, expansão sozinha não sustenta um negócio. Sem retenção, o crescimento perde eficiência operacional.

“Você não lidera o que não enxerga”

Ao contrário do discurso abstrato frequentemente associado ao tema cultura, Majewski traduz sua filosofia de gestão em comportamentos quase sempre ligados à operação.

Para o executivo, líderes do food service passam tempo demais olhando relatórios e pouco tempo entendendo o que acontece dentro das lojas.

“Os primeiros dez minutos do dia precisam ser no chão de fábrica, não olhando o P&L. Você não pode liderar o que não enxerga”, diz.

Na prática, isso significa acompanhar a rotina da equipe de perto, conhecer funcionários pelo nome e criar relação com quem está na base da operação. “Cada unidade, cada operação: saiba quem são as pessoas. Olhe nos olhos delas.”

Majewski também defende que grandes lideranças costumam surgir justamente entre funcionários frequentemente ignorados dentro das empresas.

“Encontre quem foi deixado para trás. Quando você dá oportunidade para essas pessoas, elas devolvem em dedicação.”

Para ele, retenção não acontece por acaso. É consequência direta de presença, reconhecimento e perspectiva de crescimento dentro da operação.

Abrir mão da margem no curto prazo

Um dos pontos mais diretos da apresentação foi sobre remuneração, um tema especialmente sensível em um segmento pressionado por inflação de alimentos e custos trabalhistas.

Majewski defende que, nos primeiros anos da operação, faz sentido abrir mão de margem para fortalecer a retenção.

“Não me importo em ganhar pouco dinheiro nos primeiros cinco anos. Se minha equipe está ganhando bem, estou construindo um motor que nunca vai parar", diz.

A lógica, segundo ele, é de que cada funcionário que sai leva embora treinamento, experiência operacional e produtividade acumulada. A reposição exige novos gastos com recrutamento, integração e capacitação.

“Hoje gasto menos com recrutamento e treinamento. Nesta semana publiquei um post sobre meu aniversário e recebi 225 candidaturas.”

A companhia também criou programas de bolsas de estudo para funcionários em cursos de hotelaria e gastronomia.

Segundo o executivo, a iniciativa acabou atraindo apoio do ex-jogador de basquete Shaquille O'Neal, parceiro do grupo na marca Big Chicken.

Em um mercado em que produto, preço e tecnologia se tornam rapidamente commodities, Majewski acredita que a capacidade de reter equipes estáveis virou vantagem competitiva.

*A repórter viajou a convite da Galunion.