Muitas empresas não têm um problema de engajamento. Têm um problema de autoengano. Existe uma pergunta que faço com frequência a líderes de RH e CEOs: você sabe, com dado real e recente, o quanto seus funcionários estão engajados hoje?

A resposta costuma vir acompanhada de indicadores parciais. Turnover sob controle. Resultado da última pesquisa de clima dentro do esperado. Nenhuma demissão em massa nos últimos meses. São dados reais, mas medem o que é fácil medir, não o que mais importa. E é exatamente nesse espaço entre o dado disponível e o dado necessário que mora o problema.

A pesquisa Tendências de Gestão de Pessoas 2026, do Great Place to Work Brasil, mostra que 69,3% das empresas afirmam ter equipes engajadas — embora apenas 11% considerem seus times altamente engajados. No mesmo período, o Engaja S/A — estudo independente da Flash em parceria com a FGV EAESP, com 5.397 trabalhadores representativos do mercado formal, ouvidos entre junho e agosto de 2025 — encontrou o menor nível de engajamento da série histórica: apenas 39% dos profissionais brasileiros se declaram engajados.

São pesquisas com metodologias distintas: uma ouve líderes e RH, a outra ouve diretamente os trabalhadores. Mas é justamente por isso que o contraste importa. Quando quem decide e quem executa enxergam a mesma realidade de formas tão diferentes e de forma tão consistente, o problema raramente é só o funcionário. Esse abismo já tem impacto mensurável.

Segundo o Engaja S/A 2025, o Brasil perde cerca de R$ 77 bilhões por ano com turnover e presenteísmo — aquele funcionário que ocupa a cadeira, participa da reunião e entrega o mínimo, mas emocionalmente já foi embora faz tempo. Isso representa 0,66% do PIB.

O cenário global confirma a direção. O State of the Global Workplace 2026 — maior estudo contínuo sobre engajamento no trabalho, conduzido pela Gallup com mais de 141 mil trabalhadores em 140 países — aponta que o engajamento global caiu para 20% em 2025, o menor nível desde 2020, e que o custo estimado desse desengajamento para a economia mundial é de US$ 10 trilhões em produtividade perdida, o equivalente a 9% do PIB global. O problema deixou de ser apenas humano. Virou econômico.

E o mais curioso é que não falta investimento. Falta direção. O mesmo estudo Engaja S/A mapeou as 40 práticas de RH mais comuns nas empresas brasileiras e chegou, pelo segundo ano consecutivo, a uma conclusão desconfortável: as práticas mais adotadas pelas organizações não estão entre as que mais aumentam o engajamento. As empresas continuam investindo em avaliações de desempenho tradicionais, treinamentos genéricos e reuniões de acompanhamento.

Os profissionais valorizam autonomia, flexibilidade, desenvolvimento e qualidade de vida. Dados globais confirmam essa preferência: segundo o Top Employers Institute, 82% dos jovens trabalhadores em nove países apontam a flexibilidade de horário como critério importante na escolha de um empregador. O Barômetro Global de Talentos 2024 do ManpowerGroup, com mais de 12 mil profissionais em 16 países, mostrou que 52% dos jovens da Geração Z relatam níveis elevados de estresse no trabalho diariamente — quase o dobro da proporção registrada entre Baby Boomers. O Brasil não é exceção: é parte de um fenômeno global.

Retrato atrasado de uma realidade

A empresa investe. O funcionário não sente. E quase ninguém para para perguntar por quê. Existe uma contradição curiosa no mercado atual. As empresas cobram dos profissionais adaptabilidade, aprendizado contínuo e rapidez diante das mudanças. Essas competências aparecem em praticamente toda descrição de vaga, palestra de liderança ou evento corporativo. Mas quando olhamos para a forma como a gestão de pessoas opera dentro das próprias organizações, o ritmo costuma ser outro.

A política aprovada em março chega implementada no segundo semestre, quando o problema já mudou de forma ou saiu pela porta junto com quem pediu demissão. O profissional que não se adapta rápido é chamado de resistente. A empresa que não se adapta rápido ainda se sente normal. A consequência é direta: a maioria das organizações não escuta seus funcionários em tempo real.

A pesquisa anual de clima captura um retrato atrasado de uma realidade que já mudou. Quando o relatório chega à diretoria, o dado já envelheceu. A realidade de agosto raramente é a mesma de novembro. Escuta ativa não é aplicar um questionário uma vez por ano e transformar o resultado em slide. É monitorar continuamente, ajustar rápido e mostrar para quem respondeu que aquela resposta gerou alguma mudança concreta. Uma responsabilidade não só do RH, mas de cada gestor. Sem isso, a pesquisa vira ritual. E ritual sem ação produz exatamente o que as empresas dizem querer combater: distanciamento e descrença.

Agora existe também uma pressão regulatória. Pela Portaria MTE nº 1.419/2024, que atualiza o Anexo III da NR-1 e entra plenamente em vigor em 26 de maio de 2026, empresas com trabalhadores CLT passam a ser obrigadas a identificar e gerenciar riscos psicossociais — incluindo burnout, assédio, sobrecarga e ambientes tóxicos — com o mesmo rigor exigido para riscos físicos.

O contexto ajuda a explicar a urgência. Segundo dados do Ministério da Previdência Social, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais em 2025, alta de 15,66% em relação ao ano anterior e o maior número da série histórica. Ansiedade e depressão já aparecem entre os principais motivos de afastamento do trabalho no país. A norma não criou o problema. Ela chegou porque o problema ficou grande demais para continuar sendo tratado como tema secundário. Quem enxergar isso apenas como burocracia vai montar uma pasta, preencher um documento e continuar operando no escuro. Quem entender o tamanho da mudança vai finalmente tratar dado de gente com o mesmo rigor que trata dado de negócio.

O talento mudou. A gestão ainda não. Nos meus mais de 25 anos de carreira olhando a inserção e formação de jovens no mercado de trabalho, acompanho isso de perto. E os números confirmam o que vejo no dia a dia. O Relatório de Tendências de Gestão de Pessoas 2025, do ecossistema GPTW, apontou a Geração Z como o maior desafio para a gestão de pessoas — indicada por 76% dos respondentes.

Não porque esses jovens sejam difíceis. Mas porque chegam ao mercado com expectativas estruturalmente diferentes das gerações que construíram as regras do jogo. Saúde mental, aprendizado, crescimento, flexibilidade e autenticidade não são caprichos. São critérios objetivos de escolha de empregador para essa geração — documentados em pesquisas globais e visíveis todos os dias no CIEE, onde mais de 400 mil jovens passam pelo processo de inserção no mercado de trabalho por ano.

Marca empregadora não se constrói em campanha de recrutamento. Ela é consequência da experiência real de quem trabalha ali dentro. Uma empresa que não escuta seus funcionários e não mede de forma consistente o que eles sentem não sabe o que está comunicando para o mercado. E normalmente descobre isso tarde demais, quando os melhores talentos simplesmente escolhem outro lugar.

As organizações que avançaram em gestão de pessoas entenderam algo simples: dado de gente precisa ser tratado com o mesmo rigor que dado financeiro — medido com frequência, não uma vez por ano. Medem com consistência, ajustam rápido e não dependem apenas da própria percepção para avaliar a própria cultura. Porque ninguém avalia bem aquilo que avalia sobre si mesmo.

No fim, a pergunta não é filosófica. É de gestão: sua empresa tem uma opinião sobre o engajamento das pessoas, ou tem os dados precisos da semana passada sobre o tema?