O varejo de móveis e eletrodomésticos no Brasil virou um jogo de escala: redes nacionais disputam o país inteiro, abrem capital na bolsa e tratam o interior como mercado de segunda linha. Mas há um modelo que insiste em fazer o caminho contrário: crescer para dentro, em vez de para fora. E tem funcionado muito bem.

A Zenir Móveis e Eletros é a prova viva desse modelo. Fundada em 1992 na cidade de Iguatu, no centro-sul cearense, a 400 quilômetros de Fortaleza, a rede tem hoje 61 lojas físicas, 2.400 funcionários e faturamento acima de 800 milhões de reais — tudo dentro do Ceará.

Somada à indústria de colchões que o grupo comprou no pós-pandemia, a operação se aproxima de 1 bilhão de reais em receita. Quem está por trás dela é José Alves de Oliveira, ou simplesmente Seu Zenir. Filho de agricultores, saiu da roça aos 14 anos para trabalhar na loja de móveis de um tio em Iguatu e nunca mais largou o varejo.

A rede chega aos 33 anos num momento em que o varejo regional voltou ao centro da conversa do setor.

Os juros altos apertaram redes nacionais que dependiam de crédito sem controle fino, o comércio eletrônico avançou sobre o interior e os marketplaces, plataformas digitais que reúnem vendedores e consumidores, espalharam centros de distribuição pelo país. Nesse cenário, empresas que cresceram conhecendo o próprio quintal melhor do que qualquer concorrente de fora passaram a ser estudadas de perto.

A Zenir é uma delas — e tem números para mostrar. A começar pela travessia das crises.

"A Zenir dobrou de tamanho em 10 anos", diz Alan Oliveira, sócio-diretor e filho do fundador. O detalhe é que esses dez anos contêm as duas maiores crises recentes do país: a recessão de 2015 e 2016 e a pandemia de 2020. A empresa cresceu nas duas.

Para o futuro, o plano é concreto: sair das atuais 61 lojas para 100 unidades até 2032, ano em que a Zenir completa 40 anos. O alvo é o próprio estado. A rede mapeou 40 cidades cearenses com mais de 30 mil habitantes e potencial econômico para abrigar uma loja, e vem comprando prédios e terrenos nessas localidades para formar um estoque de futuras unidades.

Só depois de consolidar o Ceará, diz a empresa, é que a Zenir vai considerar cruzar a fronteira.

Da lavoura à primeira loja de colchões

A história da Zenir começa antes da Zenir. José Alves de Oliveira nasceu em Jucás, município a mais de 400 quilômetros da capital, filho de agricultores e um entre dez irmãos.

Aos 14 anos, deixou a lavoura por um convite de um tio, que tinha uma loja de móveis e eletrodomésticos em Iguatu. Foi morar numa cidade maior para estudar e trabalhar.

Na loja do tio, subiu degrau por degrau. Começou como auxiliar de serviços gerais, virou vendedor e depois gerente. Quando o negócio do tio parou de crescer, Seu Zenir decidiu abrir o próprio. Com o apoio de uma fabricante de colchões, inaugurou em 9 de maio de 1992 a primeira loja, num imóvel de 60 a 80 metros quadrados em Iguatu, vendendo só colchões. Depois passou a vender móveis.

Em 1994 abriu a segunda loja, ainda em Iguatu, e em 1995 a primeira fora da cidade, em Campos Sales, a mais de 100 quilômetros de distância.

O nome do negócio veio de um apelido de infância. "Zeni" era como o fundador era chamado em casa e na vizinhança, um costume da época, de dar apelido às crianças logo ao nascer. O apelido virou marca.

Nos primeiros anos, o desafio era o de qualquer negócio que começa: crédito. Sem acesso fácil ao crédito da indústria, Seu Zenir comprava eletrodomésticos das grandes redes da época e revendia em Iguatu. O crédito que já tinha com fabricantes de colchões e de móveis abriu a porta. O de eletro veio depois.

Como a regionalização virou vantagem competitiva

A expansão foi orgânica e seguiu a lógica do mapa.

Uma loja em 1995, mais uma em 1996, duas em 1997. A virada da década de 1990 para os anos 2000 foi decisiva: a Zenir chegou à região do Cariri, economicamente forte, com filiais no Crato (1997) e em Juazeiro do Norte (2000), e a Sobral, maior cidade do norte cearense. Em 2003, desembarcou em Fortaleza, inaugurando duas lojas e um centro de distribuição no mesmo dia.

A chegada à capital aproveitou um vácuo. Na virada do plano real e no fim dos anos 1990, várias redes do Sudeste que atuavam no Ceará fecharam as portas, deixando imóveis disponíveis e mercado a ocupar. Parte das lojas que a Zenir assumiu pertencia a essas redes que saíram.

Hoje a empresa divide a operação em quatro macrorregiões: Fortaleza e região metropolitana, norte, centro-sul e sul. As três do interior têm peso parecido; a capital pesa um pouco mais.

Esse desenho, segundo Alan, é uma das principais vantagens da rede. "Algumas pessoas quando nos perguntam quais uma das vantagens competitivas de vocês hoje no mercado, eu cito a questão da regionalização. Eu consigo dividir a empresa em regionais e ter velocidade na tomada de decisão", diz.

Velocidade, no caso, é literal. A logística é toda própria: uma frota de cerca de 180 veículos, entre caminhões que abastecem lojas e centros de distribuição e picapes usadas para entregar ao consumidor final, distribuir encartes porta a porta e fazer propaganda volante. Quem compra uma máquina de lavar ou um fogão pode sair com o produto entregue no mesmo dia, se couber na picape.

Dos prédios da rede, 70% são próprios — uma escolha que, segundo a empresa, dá mais robustez à operação.

O carnê que passa de pai para filho

Se há um pilar que sustenta o modelo, é o crediário. O carnê é forte no varejo regional por uma razão econômica concreta: no interior dos estados menos desenvolvidos, o consumidor tem dificuldade de acesso a crédito. O pouco limite que consegue no cartão é gasto em farmácia e supermercado. O carnê, então, vira a porta de entrada para mobiliar a casa.

E vira também uma relação de longo prazo. "O cliente chega nas lojas já procurando o vendedor A, B ou C, que é o vendedor que já tem dinheiro durante algum tempo", diz Alan.

O crédito, segundo ele, atravessa gerações: o histórico do pai e da mãe passa para o filho, e do filho para o neto. Em visitas às lojas, Seu Zenir costuma encontrar clientes que carregam na bolsa 10, 15 ou 20 carnês, e os abrem para mostrar quantas compras já fizeram ali.

Para sustentar isso num ambiente de juros altos e inadimplência em alta, a empresa fez uma escolha contraintuitiva: não repassou a alta da Selic ao cliente. "Mesmo com essa subida de taxa de juros ao longo dos últimos anos, nós mantivemos a mesma taxa de juro que financiamos o cliente", diz Alan.

A concessão, antes feita à mão — fichas de papel guardadas em armário, por ordem alfabética —, foi digitalizando. A rede contratou recentemente a Neurotech, fornecedora de soluções de análise de crédito, para dar mais agilidade e segurança ao processo, e no ano passado investiu num sistema de CRM, ferramenta de gestão de relacionamento com o cliente, mais robusto.

A inadimplência teve leve alta no pós-pandemia, mas, segundo a empresa, se manteve estável desde então.

Família Zenir: "A Zenir dobrou de tamanho em 10 anos", diz Alan Oliveira, sócio-diretor e filho do fundador (Zenir/Divulgação)

Capital próprio como blindagem

Aqui está talvez a explicação mais importante para a Zenir ter crescido enquanto outras freavam. A expansão é feita com capital próprio.

"Nunca dependemos de mercado de capital de terceiro para expandir a Zenir", diz Alan. "Essa é uma das razões que também traz muita solidez para dentro do nosso negócio."

A diferença aparece justamente nos ciclos de juros altos. Empresas que precisam ir ao mercado para financiar o crescimento freiam bruscamente seus planos quando o custo do dinheiro sobe. A Zenir, que se financia sozinha, segue abrindo lojas. O impacto da Selic, no modelo dela, é indireto: pesa sobre a economia em volta — financiamento de automóvel, por exemplo, desacelera —, mas não trava a própria expansão.

O ponto fraco do modelo tem nome: digital. A Zenir nasceu física e ainda tira das lojas a maior parte do faturamento. Quando a pandemia chegou, em 2020, a empresa não tinha e-commerce, apenas um WhatsApp que nem era voltado para vendas.

A reação veio em 2021, com a criação de site próprio, a estruturação do atendimento por WhatsApp e, por último, um aplicativo. Nos últimos cinco anos, a rede investiu em integrar os canais.

A aposta da empresa é que, no interior, o digital dos gigantes esbarra em limites que ela não tem. Num distrito a 400 quilômetros da capital, a Zenir entrega mais rápido, tem o produto mais disponível e oferece um pós-venda que os grandes players não cobrem: nas lojas do interior, entrega e montagem de móveis são feitas com equipe e caminhão próprios, sem custo.

É o tipo de serviço que não cabe num frete de marketplace.

A escala 5 por 2 no horizonte

Entre os desafios que a empresa monitora, um é regulatório e ainda incerto: a eventual mudança na escala de trabalho de 6 por 1 para 5 por 2. Para uma rede em que as lojas funcionam de segunda a sábado, e parte delas, em shoppings e ruas, também aos domingos, o impacto seria relevante.

A empresa já levou o tema a reuniões internas, envolvendo RH, marketing, comercial e financeiro para avaliar loja a loja os possíveis efeitos. A preocupação é dupla. De um lado, a operação. De outro, a renda dos próprios funcionários: boa parte do quadro, como os vendedores, vive de comissão, e menos horas no chão de loja significam menos vendas e menos comissão.

Segundo Alan, estimativas do setor falam em impacto de dois dígitos altos sobre o negócio.

Dobrar de tamanho a cada crise

A Zenir fechou 2014 com 40 lojas, chegou a 50 em 2017 e a 61 no ano passado. A trajetória, vista de longe, contraria a intuição: os dez anos em que a empresa dobrou de tamanho foram também os de maior turbulência na economia brasileira recente.

A explicação que a própria rede dá combina estratégia e disciplina.

Foco no Ceará, atenção às oportunidades deixadas por concorrentes que saíram do estado, controle de custo, gestão próxima das lojas e baixa rotatividade — o turnover, segundo a empresa, está em torno de 2,3%, e cerca de um quarto dos funcionários tem mais de cinco anos de casa.

Há anos a Zenir é o maior anunciante do setor privado no estado, e por três anos patrocinou os principais clubes de futebol cearenses, reforçando a marca.

A continuidade familiar ajuda a explicar a fase atual. A empresa é comandada por Seu Zenir ao lado de dois dos quatro filhos, os gêmeos Alan e Alex, no dia a dia do negócio. É essa combinação de gestão familiar e expansão financiada com caixa próprio que a rede aponta como receita para os próximos anos.

No fim, a Zenir defende uma tese que o varejo nacional, com seus algoritmos e entregas em horas, tende a subestimar: num estado de mais de nove milhões de habitantes e 184 municípios, ainda há muito chão para ocupar antes de pensar em sair.

A meta de 100 lojas até 2032 é, no fundo, uma aposta de que o melhor negócio da rede continua sendo o próprio Ceará.