O principal desafio da gestão de pessoas hoje pode não estar em quem falta ao trabalho, mas sim em quem comparece sem condições de produzir. É o chamado presenteísmo — o ato de trabalhar estando adoecido —, um fenômeno que custa caro para as organizações e que muitas vezes passa despercebido pelas lideranças.

"O presenteísmo é muito mais nocivo para uma empresa do que o absenteísmo", alerta Fatima Macedo, psicóloga e CEO da Mental Clean, consultoria de saúde mental no trabalho, com atuação em nove países e responsável por projetos de impacto como o Canal da Mulher no Magalu e o suporte humanitário em Brumadinho.

Com a entrada em vigor das atualizações da NR-1 (Norma Regulamentadora nº 1), que obriga o mapeamento e a prevenção de riscos psicossociais nas empresas, olhar para esse indicador deixou de ser uma política de bem-estar para se tornar uma obrigação legal de governança e sustentabilidade.

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(Fatima Macedo, psicóloga e CEO da Mental Clean)

De acordo com Fatima, treinar as lideranças é crucial porque a maioria dos gestores só percebe o problema quando o colaborador atinge o nível vermelho do esgotamento — o Burnout. "Existe uma régua que vai do branco ao vermelho. O Burnout está no vermelho, mas o presenteísmo se esconde no meio do caminho, em um laranja mais forte", ilustra a especialista.

Os sinais mais sutis de que um funcionário está em presenteísmo incluem:

Falta de conexão: A sensação de que a fala do líder "atravessa" o colaborador. Ele está fisicamente ali, mas o pensamento está longe.

Queda leve na qualidade e prazos: Pequenos erros e pequenos atrasos em entregas que antes tinham um padrão superior.

Mudanças comportamentais: Expressões sutis de dor física, distração constante ou episódios incomuns de irritabilidade.

Muitos funcionários escondem o adoecimento por medo de demissão ou devido à cultura de alta pressão e equipes reduzidas para grandes demandas. Isso pode fazer com que o líder confunda o presenteísmo com "alto engajamento".

Como o gestor deve agir na prática?

Ao identificar esses sinais em conversas individuais (one-on-one), o líder deve adotar uma abordagem cuidadosa e afetiva. "A primeira atitude é sinalizar que percebeu que a pessoa não está bem, demonstrando que a enxerga como ser humano", orienta a CEO da Mental Clean.

Caso o colaborador confirme o mal-estar, deve ser direcionado aos canais de suporte da empresa (como programas de assistência ou EAP). Se houver negação do adoecimento por parte do funcionário, o líder tem o aval de procurar a área de saúde ocupacional de forma preventiva para buscar orientação, validando a preocupação com o liderado posteriormente.

O impacto da NR-1 e os indicadores de sucesso

A nova NR-1 força o ambiente corporativo a agir de forma preventiva contra os gatilhos de adoecimento emocional, como carga excessiva de trabalho e prazos impraticáveis.

Para mensurar se as ações estão surtindo efeito sem transformar o ambiente em um sistema de vigilância excessiva, as empresas devem monitorar e cruzar os seguintes indicadores de curto e médio prazo:

Métricas internas: Aumento de atestados médicos de curto prazo por CID de saúde mental e flutuações nas curvas de produtividade.

Clima e retenção: Índices em pesquisas de clima organizacional e taxas de turnover de talentos.

Governança: Volume de relatos em canais de denúncia e a incidência de processos trabalhistas associados a Danos Morais ou acidentes psicossociais.

Fatima destaca também o conceito de "sofrimento difuso": queixas vagas sobre dores no corpo, dores de cabeça constantes ou ansiedade que chegam ao RH. Identificar e acolher esse sofrimento é a base para reverter o presenteísmo e proteger tanto as pessoas quanto a saúde financeira do negócio.