Para construir uma carreira sólida, a excelência técnica é apenas o ponto de partida. O verdadeiro crescimento profissional não acontece em uma linha reta, mas por meio de sucessivas transições de mentalidade e de comportamento.

Muitas carreiras estagnam justamente porque o profissional tenta resolver problemas de um novo cargo utilizando as ferramentas do cargo anterior. Essa dinâmica é explicada no livro Pipeline de Liderança, dos consultores de negócios Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel.

Segundo os especialistas, a trajetória do cargo inicial ao topo da organização é composta por "curvas", que correspondem a habilidades, gestão de tempo e valores profissionais.

O mapa da evolução

Para que o salto  de desenvolvimento ocorra, os consultores apresentam um modelo de passagens em que cada “curva” exige que o profissional deixe algo para trás para assumir uma nova responsabilidade.

Essas curvas podem ser agrupadas em três grandes marcos de evolução:

1. Do início ao primeiro nível de gestão

Para quem está começando — do estagiário ao analista sênior —, o valor percebido está na agilidade e na precisão técnica. O profissional é, essencialmente, um "fazedor".

Ao assumir a primeira liderança, o sucesso deixa de ser sobre a entrega individual. O líder precisa aprender a valorizar o sucesso da equipe e a investir tempo em planejar e delegar.

É aqui que surge o "líder herói". Quando a pressão aumenta, esse gestor afasta o liderado e faz o trabalho sozinho. Isso gera um gargalo: o líder não desenvolve o time e acaba sobrecarregado, travando o crescimento de todos.

2. O líder de líderes

Ao ascender para cargos de gerência ou gerência sênior, o profissional se distancia da operação direta. Agora, o foco não é apenas gerir pessoas, mas gerir outros líderes.

A habilidade principal passa a ser o diagnóstico. O gestor precisa saber avaliar se os seus líderes estão desenvolvendo pessoas ou se estão apenas focando em tarefas.

O tempo deve ser dedicado à estratégia da área e à remoção de barreiras políticas. O olhar deixa de ser para a tarefa isolada e passa a ser para os fluxos e processos que conectam a área ao restante da empresa.

3. Do diretor ao C-Level

Esta é a transição para a alta cúpula da organização. Neste nível, dominar uma especialidade técnica — como ser um excelente diretor financeiro ou de marketing — já não é o suficiente para garantir o sucesso.

O diretor se transforma em um gestor de negócio. Ele precisa dominar o balanço financeiro, a lucratividade e o mercado, mas, acima de tudo, ele se torna o guardião da cultura organizacional.

No topo do pipeline, o executivo gerencia o ‘todo’. Sua missão é garantir a sustentabilidade da empresa pelos próximos anos, e não apenas pelo próximo trimestre. Ele atua na interface com acionistas, conselho e sociedade, posicionando a marca e a visão de longo prazo.

Desenvolver a mentalidade certa para cada curva da carreira

Se cada etapa do pipeline de liderança exige abandonar antigos hábitos e construir novas competências, o desenvolvimento dessas habilidades não acontece de forma automática. Ele demanda repertório, reflexão prática e contato com experiências reais de quem já percorreu esse caminho.

A masterclass gratuita do Na Prática, conduzida por Claudia Elisa, se insere nesse contexto como uma oportunidade de aprofundar a compreensão sobre essas transições de carreira. Com foco em desenvolvimento profissional e tomada de decisão, o encontro propõe uma leitura aplicada sobre os desafios que surgem em cada curva — da execução técnica à liderança estratégica —, conectando teoria e prática de forma acessível.

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