*Por Anna Chaia

Durante anos, sustentabilidade ocupou um espaço confortável — e relativamente inofensivo — dentro das empresas: relatórios institucionais, campanhas de branding e compromissos públicos de longo prazo. Mas depois de participar do Global Fashion Summit, em Copenhagen, sinto que a indústria da moda começa a entrar em outro estágio da conversa.

A sustentabilidade parece deixar de ser uma pauta somente reputacional. Ela passa a influenciar a competitividade e resultado operacional do negócio. O tema deste ano, "Building Resilience Futures", sintetiza o momento: como construir uma indústria capaz de sobreviver às próximas décadas diante da pressão regulatória, escassez de recursos, mudanças culturais e novas exigências do consumidor.

A sensação ao final dos painéis, no entanto, foi paradoxal. Nunca se falou tanto sobre circularidade. E talvez nunca tenha ficado tão evidente o quanto ainda estamos longe de torná-la viável em escala. A conta não fecha. Enquanto marcas discutem reciclagem e redução de impacto, o fast fashion continua acelerando volume e frequência de consumo.

Empresas de reciclagem operam com margens comprimidas. Infraestrutura insuficiente. Incentivos governamentais tímidos. Um único dado resume o tamanho do desafio: menos de 1% dos tecidos usados hoje são reciclados no modelo "fiber to fiber" - ou seja, transformados novamente em roupas novas.

O fato é que sustentabilidade, sozinha, ainda não cria escala. Transformação real depende de demanda. E demanda nasce de desejo.

Depois de anos como executiva e board member de empresas globais, aprendi uma coisa: consumidor não compra discurso. Compra valor percebido, identidade, conveniência e aspiração. Em Copenhagen, ficou evidente que a indústria começa a compreender essa lógica de forma mais pragmática. Saio do summit com três aprendizados centrais.

1. Sustentabilidade precisa sair do discurso e entrar no “core business”

O maior erro corporativo talvez ainda seja tratar sustentabilidade como um "side report". Em Copenhagen, havia CEOs e líderes de sustentabilidade no palco discutindo o futuro da indústria, mas a plateia ainda não refletia a mesma prioridade estratégica.

Enquanto as primeiras filas de um fashion show em Paris seguem disputadas como símbolo de influência, eventos que discutem o futuro operacional e econômico da indústria ainda precisam atrair mais Board Members, CEOs e decisores na plateia.

Em muitos momentos, senti que era um evento "pregando para convertidos"; e está na hora de essa conversa sair da bolha e chegar ao centro das decisões da indústria. Ao mesmo tempo, um consenso começa a ganhar força: as empresas que sobreviverão serão aquelas capazes de integrar impacto ambiental diretamente à lógica financeira e operacional do negócio.

Isso significa rever alocação de capital, supply chain, incentivos, governança e métricas de performance. O CFO vira protagonista. Durante anos, a moda tratou o financeiro como o coadjuvante elegante da festa; agora, ele é o arquiteto da resiliência.

Não por acaso, grupos como a Kering já trabalham com métricas como o EP&L (Environmental Profit & Loss), incorporando impacto ambiental à lógica econômica da companhia. A conversa deixa de ser institucional. Passa a ser financeira.

Ao mesmo tempo, existe uma realidade desconfortável: boa parte das metas anunciadas para 2030 parecem hoje extremamente difíceis de alcançar.

A indústria produz dezenas de bilhões de peças por ano, enquanto cerca de 85% dos resíduos têxteis ainda terminam em aterros ou incineradores. Circularidade sem viabilidade econômica não escala. E sem escala, não existe transformação real.

2. O novo luxo estará ligado à longevidade

Talvez a reflexão mais interessante do summit tenha sido perceber que o conceito de luxo também começa a mudar. Durante décadas, o luxo na moda esteve associado à exclusividade, excelência artesanal, escassez e construção de desejo cultural.

Agora, cresce uma nova lógica: longevidade, rastreabilidade, qualidade e permanência passam a ganhar relevância. O conceito de "buy less, buy better" deixa de ser comportamento de nicho para se tornar uma tendência cultural mais ampla.

Em casa, adotei uma regra simples: quando uma nova peça entra no guarda-roupa, outra precisa sair. Parece pequeno, mas talvez o futuro do consumo responsável comece justamente em mudanças práticas de comportamento. Nesse contexto, longevidade não é apenas uma agenda ambiental. Ela se torna uma nova lógica econômica.

Marcas como a Mulberry, uma das poucas grifes de luxo certificadas como B Corp, transformaram sustentabilidade em estratégia operacional. Iniciativas de buy-back, revenda de produtos pre-loved, serviços permanentes de reparo e investimento em couro regenerativo exemplificam como a mudança foi internalizada na empresa.

E as vendas cresceram 38% na União Europeia e 20% nos EUA. Com destaque para as vendas de produtos pre-owned que cresceram 46%, reforçando a relevância da estratégia de circularidade da marca. Para mim, um exemplo de marca que já está com os pés no futuro, ganhando no presente.

Empresas que conseguirem construir produtos com maior ciclo de vida, maior valor percebido e maior conexão emocional provavelmente terão vantagem competitiva relevante na próxima década.

3. Escala virá da combinação entre liderança, legislação e cadeia produtiva

Outro consenso evidente no summit: sem pressão regulatória, a transformação será lenta. A implementação de políticas de EPR (Extended Producer Responsibility) começa a redefinir responsabilidades no setor.

Na prática, isso significa transferir parte da responsabilidade ambiental para fabricantes, marcas e varejistas, que passam a responder também pelo ciclo pós-consumo dos produtos - incluindo coleta, reciclagem, descarte e logística reversa.

A lógica é simples: quem coloca produtos no mercado também precisa participar do custo e da estrutura necessária para reduzir seu impacto ambiental. A Califórnia já avançou com legislação implementada. O Quênia também criou mecanismos onde produtores assumem responsabilidade pós-consumo.

Na Europa, a consolidação regulatória avança com horizonte até 2028. O movimento é inevitável. Se não houver exigência mínima para uso de matéria-prima reciclada, redução de carbono, rastreabilidade e logística reversa, a cadeia terá pouco incentivo econômico para investir em infraestrutura.

Somente a Europa estima investimentos entre €8 bilhões e €10 bilhões para viabilizar coleta e reciclagem têxtil. A escala da transformação será industrial.  E isso reposiciona completamente o papel da cadeia produtiva.

Mais interessante do que os desafios foi perceber que algumas empresas já operam essa transformação na prática. A francesa Reju, focada em reciclagem química têxtil, vem desenvolvendo tecnologia para transformar poliéster descartado em nova matéria-prima em escala industrial.

Já a Hyosung TNC, sediada na Coreia do Sul, utiliza biomateriais derivados da cana-de-açúcar brasileira para produção de fibras como o bio-based spandex, movimento que aproxima agronegócio, inovação e moda sustentável.

Outro exemplo relevante vem da sueca Looper Textile, que atua em sistemas de coleta, separação e reaproveitamento de resíduos têxteis para grandes marcas globais, como H&M.

Por fim, a Goodwill — uma organização americana sem fins lucrativos — mostra que a economia de second hand pode ganhar relevância social quando existe infraestrutura, logística e operação estruturada.

Nenhuma dessas iniciativas, porém,  ganhará escala apenas pela força da narrativa ESG.

A transformação exigirá uma combinação entre liderança corporativa, pressão regulatória, inovação industrial e compromisso comercial real das marcas com a cadeia produtiva. Porque sustentabilidade sem demanda não cria mercado. E sustentabilidade sem rentabilidade não transforma indústria.

A moda talvez seja uma das indústrias mais intensivas em recursos naturais do mundo. Mas justamente por sua escala, influência cultural e capacidade de mobilização, também pode se tornar uma das maiores plataformas globais de transformação.

As empresas que compreenderem esse movimento primeiro terão vantagem competitiva na próxima década, porque sustentabilidade deixa de ser apenas reputação e passa a ocupar o centro da estratégia de crescimento, inovação e competitividade.

Mais do que uma tendência passageira, ela se consolida como o motor de geração de Long-Term Value (LTV), capaz de definir a relevância, a resiliência e a liderança das empresas no futuro.

*Anna Chaia é Board Member de empresas como Olera.io e Madeira&Madeira | Startup Advisor na Endeavor | M&A Strategist